Alors que Goldstar entrait dans les années 1970, l'entreprise est passée de la simple domination du marché intérieur à la poursuite de stratégies de croissance plus agressives qui cimenteraient sa position en tant qu'acteur régional significatif, et finalement mondial. Ce pivot stratégique était soutenu par une politique économique nationale plus large en Corée du Sud, qui mettait de plus en plus l'accent sur l'industrialisation axée sur l'exportation après une période de croissance fondamentale rapide. Cette époque a marqué un tournant décisif pour Goldstar, passant de la simple reproduction de technologies étrangères, souvent sous des accords de licence, à des investissements plus importants dans la recherche et le développement propriétaires. Cette évolution stratégique était cruciale non seulement pour différencier ses offres de produits dans un marché de plus en plus encombré, mais aussi pour rivaliser efficacement sur les marchés internationaux sophistiqués d'Amérique du Nord et d'Europe. La combinaison de la diversification des produits, de l'internationalisation stratégique et d'un accent constant sur l'amélioration de l'efficacité de la fabrication a fondamentalement propulsé cette phase de percée.
Goldstar a systématiquement élargi son portefeuille de produits pour inclure des téléviseurs couleur, des enregistreurs de cassettes vidéo (VCR) et des climatiseurs, qui représentaient tous des avancées technologiques significatives et offraient des propositions de valeur plus élevées que ses précédentes offres d'appareils plus basiques. La capacité de produire des téléviseurs couleur, introduite en 1977, était particulièrement importante, signalant la préparation de Goldstar à participer au boom mondial des électroniques grand public. Cela nécessitait des investissements substantiels dans des processus de fabrication complexes, y compris l'assemblage précis de tubes cathodiques (CRT) et de circuits de traitement de signal avancés. Il ne s'agissait pas simplement d'ajouter plus de produits, mais de maîtriser l'ingénierie électronique sophistiquée et d'intégrer des composants avancés. Les dossiers de l'entreprise indiquent des investissements substantiels dans des machines spécialisées, telles que des équipements d'insertion de composants automatisés, et la formation d'une main-d'œuvre hautement qualifiée, y compris des ingénieurs et des techniciens, pour soutenir ces nouvelles lignes de production complexes. Le lancement réussi des téléviseurs couleur a démontré la maîtrise technique croissante de Goldstar et a ouvert des portes vers des segments de marché premium précédemment dominés par des fabricants japonais et occidentaux.
L'expansion du marché est devenue un moteur de croissance critique. Ayant saturé une grande partie du marché intérieur pour les appareils de base, Goldstar a de plus en plus regardé à l'étranger. Son attention initiale était souvent portée sur les pays en développement d'Asie du Sud-Est, du Moyen-Orient et d'Amérique latine, où la demande des consommateurs pour des électroniques abordables et fiables était en hausse et la concurrence moins ancrée. Par la suite, l'entreprise a fait des incursions stratégiques sur les marchés plus difficiles d'Amérique du Nord et d'Europe. La stratégie consistait initialement à rivaliser sur les prix, en tirant parti des coûts de main-d'œuvre inférieurs et des processus de fabrication efficaces, mais en améliorant progressivement la qualité et la fiabilité des produits pour surmonter les perceptions d'infériorité par rapport aux marques établies. En 1978, Goldstar avait atteint 100 millions de dollars d'exportations, une étape significative qui représentait une part substantielle de son chiffre d'affaires total et soulignait sa présence internationale croissante. Cette poussée agressive sur les marchés étrangers nécessitait l'établissement de bureaux de vente à l'étranger, tels que Goldstar Electronics International aux États-Unis, de robustes réseaux de distribution et des efforts de marketing localisés adaptés aux nuances culturelles et aux préférences des consommateurs dans chaque région, signalant une ambition mondiale claire.
Le positionnement concurrentiel durant cette période impliquait de naviguer dans un paysage hautement concurrentiel dominé par des géants japonais de l'électronique établis comme Sony, Panasonic et Toshiba, aux côtés de puissants acteurs occidentaux tels que Philips et RCA. La stratégie de Goldstar était d'offrir une valeur convaincante, en se concentrant sur la durabilité, la fonctionnalité essentielle et la fiabilité plutôt que de poursuivre le dernier cri en matière de technologie. Les analystes de l'industrie ont observé que l'entreprise tirait parti de ses économies d'échelle croissantes et d'une chaîne d'approvisionnement de plus en plus efficace, qui incluait souvent la fabrication de composants intégrée verticalement par son affilié Lucky Chemical, pour maintenir des prix compétitifs. Cette approche a permis à Goldstar de gagner des positions cruciales sur de nouveaux marchés, en particulier dans les segments d'entrée de gamme et de milieu de gamme, construisant la reconnaissance de la marque étape par étape. Les rapports annuels de l'entreprise de la fin des années 1970 et du début des années 1980 mettaient fréquemment en avant l'augmentation des volumes d'exportation et les gains de parts de marché progressifs dans des catégories de produits clés dans diverses régions, démontrant des progrès constants, bien que difficiles.
Les innovations clés durant cette phase de percée étaient souvent incrémentales mais impactantes, se concentrant sur la praticité et le bénéfice pour le consommateur. Bien que Goldstar n'ait pas toujours été à la pointe des percées scientifiques fondamentales, elle excellait dans l'innovation de processus, l'application efficace des technologies existantes et le perfectionnement des produits. Par exemple, les améliorations de l'efficacité énergétique pour les réfrigérateurs et les climatiseurs, la clarté d'image et la qualité sonore améliorées dans les téléviseurs, et la durabilité accrue des appareils fonctionnant dans des climats divers étaient des points d'intérêt communs. L'entreprise a investi dans l'établissement de centres de recherche dédiés, tant au niveau national qu'international, comme son premier centre de R&D à l'étranger aux États-Unis en 1982. Ce mouvement était stratégique, visant à tirer parti des avancées technologiques mondiales, en particulier dans les technologies des semi-conducteurs et numériques prédominantes aux États-Unis, et à adapter les produits plus efficacement aux marchés internationaux spécifiques en comprenant les normes locales et les préférences des consommateurs de première main. L'accent était constamment mis sur l'amélioration des performances, de l'efficacité énergétique et de la convivialité à travers sa gamme diversifiée de produits, intégrant souvent les retours des marchés internationaux directement dans les cycles de développement des produits.
L'évolution du leadership et l'échelle organisationnelle étaient critiques pour gérer cette expansion rapide. Le leadership de Koo In-hwoi et, par la suite, de son successeur Koo Cha-kyung, a supervisé la formalisation du groupe plus large Lucky-Goldstar. Cette consolidation a rassemblé ses diverses entités chimiques, électroniques et autres industries sous une structure de gestion plus unifiée, permettant une meilleure allocation des ressources, une planification stratégique synergique et la création d'une identité d'entreprise plus cohérente. Koo Cha-kyung, en particulier, a défendu une vision de mondialisation et d'autosuffisance technologique. L'organisation s'est rapidement développée, passant d'une structure relativement centralisée à une capable de gérer des opérations internationales complexes. Cela incluait l'établissement de filiales de fabrication à l'étranger, initialement pour l'assemblage et plus tard pour la production complète, dans des pays comme l'Indonésie et la Thaïlande. Une telle décentralisation a non seulement diversifié son empreinte mondiale et réduit la dépendance à des pôles de production uniques, mais a également permis une plus grande réactivité aux demandes du marché local et contourné les droits de douane à l'importation. Cette période a également vu une augmentation significative du nombre d'employés et des investissements dans le développement du capital humain, y compris des programmes de formation pour les opérations internationales.
Au milieu des années 1980, le groupe Lucky-Goldstar s'était fermement établi non seulement comme le principal conglomérat diversifié de la Corée du Sud, mais aussi comme une force redoutable sur le marché mondial de l'électronique. Les produits Goldstar, autrefois principalement confinés aux foyers domestiques et aux appareils de base, étaient désormais disponibles dans de nombreux pays, rivalisant directement avec des marques établies sur une gamme plus large d'électroniques grand public sophistiquées. Cette période de croissance soutenue, d'internationalisation stratégique agressive et d'engagement ciblé à améliorer la qualité des produits et l'efficacité de la fabrication a transformé Goldstar d'un acteur régional en un participant significatif du marché mondial, possédant l'échelle, la capacité technologique et la reconnaissance de marque nécessaires pour entrer dans la prochaine phase d'une intense concurrence mondiale et d'une convergence technologique rapide.