Avec son incorporation officielle en 1958, sous l'égide du Lucky Group (plus tard LG Group), Goldstar a lancé sa phase opérationnelle ambitieuse, s'engageant dans la production nationale de biens électroniques. Cette entreprise a été dirigée par Koo In-hwoi, qui a reconnu l'immense potentiel de croissance industrielle d'une nation largement dépourvue de capacités de fabrication modernes. La jeune entreprise devait immédiatement transformer sa vision en produits tangibles, un défi profondément compliqué par la base industrielle limitée de la Corée du Sud d'après-guerre. La nation, encore en train de se remettre de la guerre de Corée (1950-1953), possédait une infrastructure rudimentaire, une pénurie de main-d'œuvre qualifiée et une forte dépendance aux biens manufacturés importés. Dans ce contexte, la mission fondamentale de Goldstar n'était pas seulement commerciale, mais intrinsèquement liée à l'autosuffisance économique nationale et à la modernisation. La décision a été prise de commencer par la fabrication de radios, un appareil électronique grand public fondamental à l'époque, et dont la demande était claire et non satisfaite dans le pays, les radios importées étant coûteuses et souvent rares. Ce focus stratégique visait à répondre aux besoins immédiats du marché tout en développant des capacités de fabrication cruciales et en favorisant l'indépendance technologique.
En 1959, à peine un an après sa fondation, Goldstar a atteint son premier jalon significatif : la production de la première radio fabriquée en Corée du Sud, le modèle A-501. Cet accomplissement n'était pas simplement un succès commercial, mais un triomphe symbolique pour l'autosuffisance industrielle nationale. Avant le A-501, le marché coréen était presque exclusivement servi par des radios importées, coûteuses en raison des droits de douane et des frais d'expédition, les rendant inaccessibles pour le consommateur moyen. La A-501 de Goldstar, un modèle à tubes, représentait un bond monumental dans la capacité de fabrication nationale, nécessitant l'établissement de lignes d'assemblage et la formation d'une main-d'œuvre en électronique de précision. Bien que de nombreux composants aient été initialement importés, les processus d'assemblage et de contrôle de la qualité étaient entièrement localisés, représentant un transfert significatif de technologie et de compétences. Les premiers clients étaient principalement des consommateurs nationaux, désireux de produits électroniques accessibles qui n'étaient pas soumis à des restrictions d'importation ou à des droits de douane élevés. Le succès de la radio a validé le postulat fondateur de Goldstar et a fourni l'impulsion pour une diversification rapide vers d'autres appareils électroménagers. Après la radio, Goldstar a rapidement élargi sa gamme de produits, introduisant le premier ventilateur électrique de Corée du Sud en 1960, répondant aux besoins immédiats d'amélioration des conditions de vie. Cela a été suivi par le premier réfrigérateur du pays en 1965, un appareil complexe nécessitant la maîtrise des cycles de réfrigération et de la technologie d'isolation, et sa première télévision noir et blanc en 1966, marquant l'entrée dans l'ère naissante des médias de diffusion. Ces introductions de produits successives ont stratégiquement établi Goldstar comme le principal fabricant d'électronique domestique, remplaçant efficacement de nombreuses importations étrangères sur le marché local.
Le financement de ces premières initiatives provenait principalement de la rentabilité de Lucky Chemical Co., le prédécesseur du Lucky Group, démontrant la relation symbiotique entre les entreprises de Koo In-hwoi. Lucky Chemical, fondée en 1947, avait initialement produit des produits de soins personnels comme des dentifrices et des cosmétiques, générant un flux de trésorerie substantiel et constant durant la période de reconstruction d'après-guerre. Ce capital interne, crucial pour une économie en développement avec un accès limité au financement externe, a été renforcé par des politiques gouvernementales qui favorisaient activement les industries nationales stratégiques par le biais de prêts préférentiels, d'incitations fiscales et de barrières commerciales protectrices. La planification économique du gouvernement sud-coréen durant les années 1960, notamment les Premier et Deuxième Plans de Développement Économique Quinquenaux (1962-1966 et 1967-1971), a donné la priorité à la substitution des importations et au développement des industries lourdes et chimiques, l'électronique étant un secteur clé. Cependant, les défis financiers étaient persistants, car les besoins en capital pour établir de nouvelles lignes de production, importer des machines et investir dans la recherche et le développement étaient considérables. L'entreprise a fréquemment réinvesti une part significative de ses bénéfices pour alimenter sa croissance, une caractéristique commune des conglomérats en forte expansion (chaebols) dans les économies en développement, nécessitant une philosophie opérationnelle allégée et une allocation prudente des ressources.
L'équipe initiale de l'entreprise était composée d'ingénieurs et de techniciens, dont beaucoup ont acquis une expérience pratique grâce à une formation rigoureuse sur le terrain et en adaptant méticuleusement des technologies étrangères. Étant donné la rareté de l'éducation formelle en ingénierie dans la Corée d'après-guerre, une grande partie de l'expertise technique précoce était autodidacte ou acquise par un engagement direct avec des machines importées et des manuels techniques. Établir une culture d'entreprise axée sur l'innovation, la qualité et un esprit de contribution nationale est devenu primordial. Les archives indiquent une forte emphase sur l'apprentissage et l'amélioration continue, cruciale pour surmonter l'écart technologique avec des nations plus industrialisées. Cette culture a favorisé une approche pragmatique de la résolution de problèmes, impliquant souvent un ingénierie inverse méticuleuse des conceptions étrangères existantes pour comprendre leur mécanique et leur circuit, suivie d'une adaptation localisée. Ce processus a permis à Goldstar de personnaliser des produits pour répondre aux besoins spécifiques, au pouvoir d'achat limité et aux contraintes infrastructurelles (par exemple, les normes électriques variées) du marché coréen, tout en améliorant progressivement l'efficacité de fabrication et la qualité des composants. Cette approche pratique de l'assimilation technologique était vitale pour construire des capacités indigènes.
Les premiers jalons de Goldstar s'étendaient au-delà des lancements de produits individuels. Au milieu des années 1960, l'entreprise avait établi plusieurs usines de fabrication, notamment à Busan et Pyeongtaek, augmentant considérablement sa capacité de production et améliorant ses économies d'échelle. Ces installations produisaient non seulement des biens finis, mais commençaient également à localiser la production de composants, une étape critique pour réduire la dépendance aux importations coûteuses et favoriser une chaîne d'approvisionnement nationale plus robuste. Par exemple, des efforts ont été faits pour produire localement des composants comme des bobines de radio, des condensateurs, et finalement, des tubes cathodiques plus complexes pour les télévisions. Cette stratégie d'intégration verticale a non seulement réduit les coûts, mais a également assuré un meilleur contrôle sur la qualité des produits et la stabilité de l'approvisionnement. La trajectoire de croissance de l'entreprise l'a positionnée comme une entreprise phare dans le secteur naissant de l'électronique en Corée du Sud, attirant un soutien public et gouvernemental significatif. Le nombre d'employés a augmenté régulièrement, indiquant la création de milliers d'emplois industriels, consolidant davantage le rôle de Goldstar dans le développement économique de la nation.
La validation initiale du marché est venue de la forte demande des consommateurs pour ses produits, qui se vendaient constamment mieux que les alternatives importées en raison de prix compétitifs et d'une qualité croissante. À l'époque, les consommateurs coréens étaient souvent confrontés à un choix entre des biens importés coûteux et de haute qualité et des alternatives peu fiables, souvent de contrebande. Goldstar a comblé une lacune critique en offrant des biens abordables, fiables et produits nationalement. Les politiques gouvernementales, y compris des droits de douane élevés sur les importations et des restrictions totales sur certains biens électroniques étrangers, ont également créé un marché intérieur protégé qui a permis à Goldstar de consolider sa position et de gagner des parts de marché sans concurrence étrangère directe et intense dans ses premières étapes. Cet environnement protecteur était une stratégie délibérée du gouvernement pour permettre aux industries naissantes de mûrir et de prendre de l'ampleur avant de faire face à des concurrents mondiaux. Cette période a été cruciale pour construire une forte reconnaissance de marque et une confiance des consommateurs en Corée du Sud, établissant Goldstar comme un nom familier synonyme de commodités modernes et un symbole de capacité industrielle nationale. Dans la seconde moitié des années 1960, Goldstar détenait une part dominante du marché intérieur pour plusieurs catégories d'appareils, estimée à plus de 60-70 % pour des produits comme les radios et les ventilateurs, démontrant son leadership incontesté.
À la fin des années 1960, Goldstar avait réussi à passer d'une startup ambitieuse à un fabricant national bien établi d'une gamme diversifiée d'appareils électroniques. Elle avait atteint un ajustement initial produit-marché dans plusieurs catégories, posant une base solide pour une expansion future. La croissance cumulative des revenus de l'entreprise a montré une tendance à la hausse tout au long de cette décennie, reflétant sa domination sur le marché et sa diversification réussie des produits. Ce succès durant ces premières années a démontré le potentiel de l'industrie coréenne à rivaliser dans la fabrication complexe, déplaçant effectivement la préférence des consommateurs des biens importés vers ceux fabriqués localement. Cette période a préparé le terrain pour des initiatives plus ambitieuses, y compris le développement systématique de ses propres capacités de recherche et développement et, finalement, une plus grande pénétration tant sur les marchés domestiques sophistiqués que, finalement, sur les marchés internationaux, préparant l'entreprise à sa transformation en la puissance mondiale que LG allait devenir.