La période de percée pour Gazprom a commencé au début des années 1990, coïncidant avec les vastes réformes économiques de la Russie sous Boris Eltsine, qui visaient à passer d'une économie planifiée à un système basé sur le marché, incluant un large programme de privatisation. En 1992, le gouvernement russe a émis le décret présidentiel n° 1236, jetant les bases de la transformation de Gazprom d'une entreprise d'État monolithique en une société par actions russe (RAO Gazprom) en 1993. Cette restructuration cruciale a permis la vente d'une participation minoritaire, initialement limitée à environ 30-35 % de ses actions, à des investisseurs privés et à des employés, la majorité restante étant conservée par l'État. Ce mouvement, bien que très controversé en raison des préoccupations concernant le contrôle des actifs stratégiques et le potentiel de distribution inégale de la richesse dans le cadre du schéma plus large de "privatisation par bons", visait principalement à attirer des capitaux indispensables pour la modernisation et l'expansion de son vaste infrastructure, et à introduire des éléments de gouvernance d'entreprise et de discipline de marché. Il est crucial de noter que l'État a maintenu un intérêt dominant et contrôlant, souvent par le biais d'un mécanisme de "golden share" ou d'une propriété directe de plus de 50 % des actions avec droit de vote, un arrangement qui allait définir fondamentalement la structure d'entreprise unique de Gazprom et son identité duale en tant qu'entité commerciale et instrument d'État pendant des décennies. La capacité d'émettre des actions sur le marché, même avec des restrictions sur la propriété et le commerce étrangers, a marqué un départ significatif et irréversible de son modèle opérationnel de l'ère soviétique, ouvrant la voie à son engagement avec les marchés de capitaux internationaux.
Cette restructuration d'entreprise a fourni le cadre légal et financier essentiel à une croissance majeure, principalement alimentée par la position déjà établie de Gazprom en tant que principal fournisseur de gaz en Europe. L'avantage stratégique de Gazprom était sans égal, ancré dans ses immenses réserves de gaz, géographiquement concentrées et exceptionnellement à faible coût, estimées à environ 25 % des réserves mondiales prouvées de gaz naturel et plus de 60 % de celles de la Russie. Cela était couplé à son contrôle inégalé et étendu sur l'immense infrastructure de pipelines – environ 140 000 kilomètres de pipelines principaux à haute pression – s'étendant des champs sibériens productifs, tels qu'Urengoy et Yamburg, directement vers des marchés européens lucratifs. La demande constante et croissante des économies européennes en industrialisation et urbanisation, se tournant de plus en plus vers des combustibles plus propres comme le gaz naturel par rapport au charbon et au pétrole, a encore cimenté cet avantage. Cette demande, combinée à un réseau hérité et ensuite renégocié de contrats d'approvisionnement à long terme de l'ère soviétique, généralement d'une durée de 20 à 25 ans et souvent dotés de mécanismes de tarification indexés sur le pétrole, a assuré des flux de revenus en devises fortes remarquablement stables et prévisibles. L'entreprise a capitalisé sur cela en élargissant systématiquement sa capacité d'exportation, non seulement par la construction et la mise à niveau des réseaux domestiques existants mais également par le développement de nouveaux systèmes de pipelines transcontinentaux, notamment le pipeline Yamal-Europe, dont la construction a commencé en 1994, et les améliorations apportées aux pipelines Brotherhood et Soyuz traversant l'Ukraine.
L'expansion du marché durant cette période impliquait principalement de consolider sa domination déjà substantielle sur les marchés européens occidentaux établis, y compris l'Allemagne, l'Italie et la France, tout en explorant prudemment les opportunités naissantes dans les nouveaux États d'Europe centrale et orientale devenus indépendants, en transition d'économies planifiées. Le positionnement concurrentiel de Gazprom était robuste, réalisé en tirant parti de son immense échelle d'opérations, de la fiabilité prouvée de son approvisionnement et de la tarification intrinsèquement compétitive de son gaz naturel, qui bénéficiait de faibles coûts de production en amont en Russie. Alors que de nombreuses entreprises énergétiques internationales investissaient massivement dans des explorations frontalières à coût élevé et dans le développement de technologies de gaz naturel liquéfié (GNL), la base d'actifs principale de Gazprom était constituée de champs de gaz matures, hautement productifs et stratégiquement situés. Cela a permis d'importantes économies d'échelle dans l'extraction et le traitement, réduisant considérablement les coûts par unité. L'intégration verticale unique et complète de l'entreprise – contrôlant chaque étape, de l'exploration géologique et de la production à la transmission longue distance et aux ventes finales aux distributeurs – a fourni un fossé concurrentiel substantiel. Cette structure a non seulement assuré l'efficacité opérationnelle mais a également permis à Gazprom de dicter efficacement les conditions d'approvisionnement pour une part significative du continent européen, contournant souvent les intermédiaires et négociant directement avec les entreprises nationales d'énergie. Malgré les premières discussions et directives concernant la libéralisation des marchés du gaz européens (par exemple, la première directive européenne sur le gaz en 1998), la nature bilatérale à long terme des contrats de Gazprom et son contrôle infrastructurel l'ont largement isolé des pressions concurrentielles immédiates des nouveaux entrants.
Les innovations clés de cette époque concernaient moins des percées technologiques radicales dans les processus en amont ou en aval, et davantage l'ingénierie organisationnelle et financière sophistiquée au sein de la jeune et souvent volatile économie de marché russe. Pour gérer ses vastes et diverses opérations, Gazprom a établi un réseau complexe, souvent opaque, de filiales et de coentreprises, telles que Stroytransgaz pour la construction de pipelines et Gazexport pour les ventes internationales, lui permettant de diversifier ses opérations, d'optimiser ses flux financiers et de s'engager stratégiquement avec divers acteurs. Il est crucial de noter qu'en réponse à la crise endémique des non-paiements et à la dette interentreprises généralisée qui caractérisait l'économie de transition de la Russie dans les années 1990, Gazprom a développé sa propre infrastructure financière robuste. Cela incluait l'établissement de Gazprombank en 1990 (bien que son rôle se soit considérablement élargi après la privatisation) et de sa branche d'assurance, Sogaz. Ces entités ont fourni des services bancaires, de financement et d'assurance essentiels non seulement aux innombrables entreprises de Gazprom mais ont également, de manière critique, aidé à gérer les énormes volumes de dette interentreprises grâce à des mécanismes de compensation internes et à un provisionnement stratégique de crédit, maintenant ainsi la liquidité opérationnelle dans un environnement où les paiements en espèces étaient rares. L'entreprise est également devenue très habile à négocier et à faire respecter des contrats à long terme de type take-or-pay, une pierre angulaire de sa stratégie de vente internationale. Ces accords stipulaient que les acheteurs s'engageaient à acheter un volume annuel minimum de gaz ou à payer une pénalité, indépendamment du fait que le gaz soit effectivement pris, assurant ainsi à Gazprom une stabilité de revenus sans précédent et atténuant les risques de demande du marché, en particulier pendant les périodes de fluctuations économiques.
L'évolution du leadership et l'échelle organisationnelle étaient des processus continus, caractérisés par un mélange de continuité et d'adaptation. La nomination de Viktor Tchernomyrdine au poste de Premier ministre de la Russie en 1992 a créé un vide de leadership chez Gazprom, qui a ensuite été comblé par Rem Vyakhirev en 1993. Vyakhirev, qui avait été le premier adjoint de Tchernomyrdine et avait également gravi les échelons du ministère soviétique du gaz, a assuré un haut degré de continuité dans la direction stratégique et une compréhension profonde des complexités techniques et politiques du secteur gazier. Sous la direction de Vyakhirev, Gazprom a considérablement élargi ses opérations déjà massives, gérant une main-d'œuvre de plus de 300 000 personnes à la mi-1990, dispersée sur de vastes géographies souvent difficiles s'étendant sur plusieurs fuseaux horaires et climats. L'entreprise a commencé à développer des structures de gestion plus sophistiquées, bien que toujours centralisées, se dirigeant vers des départements fonctionnels plus clairs pour l'exploration, la production, la transmission et les finances, et améliorant la coordination entre ses nombreuses filiales régionales opérationnelles (par exemple, Lentransgaz, Tyumentransgaz). Cependant, ces structures opéraient dans un cadre qui privilégiait constamment les intérêts de l'État, brouillant souvent les frontières entre les objectifs commerciaux et la politique nationale, et s'appuyant fortement sur des réseaux internes établis et des relations personnelles, reflétant son héritage en tant qu'ancien ministère d'État.
À la fin des années 1990, Gazprom avait non seulement maintenu son intégrité opérationnelle impressionnante à travers une période de transition nationale extrêmement tumultueuse, mais avait également solidifié sans équivoque son statut de grande entreprise énergétique internationale. Sa privatisation partielle lui avait en effet permis d'accéder aux marchés de capitaux internationaux, notamment par l'émission de certificats de dépôt américains (ADR) sur la Bourse de Londres et sur les marchés de gré à gré aux États-Unis à partir de 1996, ce qui a fourni un flux crucial d'investissements étrangers. Néanmoins, la participation significative et souvent majoritaire de l'État a assuré une influence gouvernementale continue sur sa direction stratégique et ses nominations clés. L'entreprise a constamment fourni du gaz naturel vital à l'Europe, naviguant à travers des défis de transit complexes et souvent contentieux via des États nouvellement indépendants tels que l'Ukraine, la Biélorussie et la Moldavie. Ces défis impliquaient fréquemment des disputes sur les frais de transit, des allégations de siphonnage de gaz non autorisé et des problèmes de non-paiement, que Gazprom a gérés grâce à une combinaison de négociations difficiles et d'accords intergouvernementaux bilatéraux, prouvant ainsi sa résilience et sa capacité diplomatique dans un paysage géopolitique en rapide évolution. Sa capacité sans précédent à générer des revenus en devises fortes considérables grâce aux exportations européennes – représentant souvent plus de 25 % des revenus totaux en devises fortes de la Russie durant cette période – en a fait un pilier indispensable de l'économie russe en difficulté. Cette position financière robuste a effectivement isolé Gazprom de certaines des crises plus profondes qui ont affecté d'autres secteurs, notamment le défaillance financière dévastatrice de 1998 et la crise du rouble, qui ont vu de nombreuses autres entreprises russes s'effondrer ou nécessiter des renflouements de l'État.
Au cours de cette décennie formative, les rapports de l'industrie et les analyses financières ont constamment observé l'influence croissante de Gazprom s'étendant bien au-delà de simples transactions commerciales. Ses immenses ressources financières, son importance stratégique en tant que monopole naturel et son rôle en tant que plus grande entité corporative de Russie (en termes de revenus et d'actifs) signifiaient qu'elle jouait un rôle de plus en plus actif, presque gouvernemental, dans la formulation de la politique économique intérieure, contribuant aux programmes de bien-être social dans les régions productrices de gaz, et renforçant la stabilité régionale. Les rapports annuels de l'entreprise mettaient en avant non seulement sa solide performance financière – avec des revenus atteignant environ 20 milliards de dollars à la fin des années 1990 – mais aussi sa contribution substantielle aux revenus fédéraux, soulignant son rôle dual et souvent imbriqué en tant qu'entreprise commerciale et actif national stratégique. Le flux constant et ininterrompu de gaz vers les clients domestiques et internationaux, même face à de graves bouleversements politiques et à des incertitudes économiques profondes au sein de la Russie et de ses États de transit, a puissamment démontré l'habileté opérationnelle de Gazprom et son engagement indéfectible envers la sécurité d'approvisionnement. Cet engagement a cimenté sa position en tant qu'acteur de marché fiable et indispensable au sein du complexe énergétique mondial. Cette période de percée de croissance robuste, de consolidation stratégique et d'ingéniosité financière a irrévocablement établi Gazprom en tant qu'entité énergétique prééminente, un pilier vital de l'État russe, et préparée pour sa prochaine phase de transformation stratégique significative au XXIe siècle.