Seguendo il suo iniziale successo e la validazione del mercato, Supermarkets Italiani entrò in un periodo di espansione strategica e affinamento operativo che avrebbe consolidato la sua posizione come forza leader nel retail italiano. Un momento cruciale in questa fase fu la consolidazione del controllo da parte di Bernardo Caprotti sulla società. All'inizio e a metà degli anni '60, Caprotti acquisì sistematicamente le azioni detenute dai suoi fratelli e, in modo cruciale, dal suo iniziale partner americano, IBEC (International Basic Economy Corporation, fondata da Nelson Rockefeller), e dal gruppo finanziario italiano La Centrale. Questo processo, completato entro il 1965, gli conferì di fatto il controllo esclusivo dell'impresa. Questa mossa decisiva fu fondamentale; permise a Caprotti di implementare pienamente la sua visione distintiva per l'azienda, concentrandosi su un approccio meticoloso alla gestione dei negozi, alla qualità dei prodotti e all'efficienza della catena di approvvigionamento, libero dai vincoli spesso conflittuali e dagli interessi diversificati degli stakeholder che avevano precedentemente influenzato la direzione dell'azienda. L'eliminazione dell'influenza americana, che sosteneva un approccio più standardizzato e meno ossessionato dalla qualità, permise a Esselunga di forgiare un'identità unicamente italiana radicata negli standard inflessibili di Caprotti. Questa centralizzazione della leadership divenne una caratteristica distintiva dello sviluppo e della filosofia operativa successivi di Esselunga.
Sotto la direzione singolare di Caprotti, l'azienda intraprese una strategia di espansione calcolata, concentrando principalmente la sua crescita in Lombardia e successivamente estendendosi in Toscana e in altre regioni del Nord Italia. Questo modello di crescita organica e cauta si contrapponeva nettamente alle strategie di espansione nazionale più rapide preferite da alcuni concorrenti, come Standa (di proprietà di Montedison e successivamente di Silvio Berlusconi) o le catene emergenti di SMA di Rinascente. L'approccio di Esselunga le permise di mantenere un rigoroso controllo sulla qualità dei negozi, sulla logistica e sull'assortimento dei prodotti. Ogni nuova apertura di negozio era pianificata meticolosamente, spesso coinvolgendo uno studio dettagliato della demografia locale, dei livelli di reddito, dei modelli di traffico e delle abitudini dei consumatori per garantire una penetrazione di mercato e una redditività ottimali. Ad esempio, l'azienda privilegiò posizioni in aree urbane e suburbane benestanti del cuore industriale italiano, come Milano e le province circostanti, riconoscendo i crescenti redditi disponibili che caratterizzavano l'era del "miracolo economico" italiano (Il Boom Economico) dalla fine degli anni '50 fino agli anni '70. L'accento non era semplicemente sull'aumento del numero di punti vendita—anche se il numero dei negozi crebbe costantemente da una manciata alla fine degli anni '50 a decine negli anni '70—ma sul garantire che ogni nuova posizione mantenesse gli eccezionalmente elevati standard operativi e le metriche di redditività dell'azienda, permettendo a Esselunga di raggiungere una significativa quota di mercato nei suoi mercati regionali principali.
Le principali innovazioni durante questo periodo si concentrarono sul miglioramento dell'esperienza del cliente e sul consolidamento della posizione competitiva in un panorama retail sempre più affollato. Esselunga divenne rinomata per il suo forte focus su prodotti freschi, carni e prodotti da forno, stabilendo ampie capacità interne di produzione e lavorazione per molti di questi articoli. Questa integrazione verticale, particolarmente nelle categorie altamente deperibili, permise all'azienda di garantire qualità e freschezza senza pari, un differenziale critico in un paese con una cultura culinaria profondamente radicata. A differenza di molti rivali che si affidavano maggiormente a fornitori esterni, Esselunga sviluppò le proprie panetterie all'avanguardia, producendo pane fresco e pasticcini quotidianamente per i suoi negozi, e sofisticati centri di lavorazione della carne che garantivano tagli precisi e igiene ottimale. Questo modello di produzione interna divenne un marchio distintivo dell'impegno di Esselunga per il controllo della qualità e l'efficienza, portando spesso a una migliore coerenza del prodotto, riduzione degli sprechi e maggiore affidabilità della catena di approvvigionamento rispetto ai concorrenti. Questa strategia risuonò profondamente con i consumatori italiani che privilegiavano la freschezza e l'autenticità del loro cibo.
Una delle innovazioni più impattanti fu l'introduzione della carta Fìdaty nel 1979. Questo fu uno dei primi e più sofisticati programmi di fidelizzazione dei clienti nel retail italiano e, in effetti, europeo. In un momento in cui i programmi di fidelizzazione erano rudimentali o inesistenti in gran parte d'Italia, la carta Fìdaty non solo incentivava gli acquisti ripetuti attraverso un sistema di punti riscattabili per sconti o prodotti esclusivi, ma forniva anche dati dettagliati e preziosi sui modelli di acquisto dei consumatori. Utilizzando i primi sistemi di computer mainframe, questi dati permisero a Esselunga di personalizzare le campagne di marketing con una precisione senza precedenti, ottimizzare gli assortimenti di prodotto a livello specifico del negozio e comprendere le preferenze e la demografia dei clienti in modo molto più profondo rispetto ai suoi concorrenti. Il programma promosse un forte senso di fedeltà tra la sua clientela in rapida crescita, creando una connessione diretta e misurabile che era difficile da replicare per i concorrenti. Questo uso strategico dei dati dei clienti, molto prima che le analisi digitali diventassero comuni, sottolineò l'approccio lungimirante di Esselunga e le conferì un significativo vantaggio competitivo nella comprensione e nel soddisfare il suo mercato. Nel 1985, milioni di italiani possedevano una carta Fìdaty, generando un'incredibile ricchezza di informazioni sui consumatori.
Ulteriormente consolidando il suo vantaggio competitivo, Esselunga investì pesantemente nello sviluppo dei propri prodotti a marchio privato. Introdotti strategicamente alla fine degli anni '80, questi articoli a marchio proprio offrivano ai consumatori alternative di alta qualità ai marchi nazionali, spesso a prezzi più competitivi. A differenza di molti primi marchi privati in altri mercati, che erano percepiti come opzioni economiche o inferiori, la strategia di marchio privato di Esselunga era progettata per estendere la promessa di qualità e valore del marchio Esselunga su una gamma più ampia di prodotti, da articoli di base della dispensa a prodotti gourmet più specializzati. Questo richiese misure rigorose di controllo della qualità, test interni robusti e forti relazioni collaborative con i fornitori per garantire che i beni a marchio privato soddisfacessero o addirittura superassero la qualità dei marchi nazionali, migliorando ulteriormente la fiducia e la fedeltà al marchio. Il successo delle sue linee di marchi privati, che all'inizio degli anni '90 contribuivano a una parte significativa delle vendite e dei margini lordi dei negozi, si rivelò uno strumento potente per la redditività e la differenziazione di mercato, dando a Esselunga un maggiore controllo sui prezzi e sulle specifiche dei prodotti.
La scalabilità organizzativa durante questo periodo di svolta comportò lo sviluppo di un sistema logistico altamente efficiente e centralizzato, riconosciuto come un benchmark del settore. Esselunga investì pesantemente in moderni centri di distribuzione su larga scala e in una rete di trasporto avanzata. Un esempio principale fu lo sviluppo del suo hub logistico principale a Limito di Pioltello, vicino a Milano, che negli anni '80 gestiva decine di migliaia di diversi SKU quotidianamente. Questo sistema garantì che i prodotti freschi raggiungessero i negozi rapidamente ed efficientemente, spesso entro poche ore dalla produzione o dalla consegna al centro di distribuzione, minimizzando gli sprechi e massimizzando la durata di conservazione. Una gestione sofisticata dell'inventario, operazioni di cross-docking e trasporti a temperatura controllata attraverso la sua flotta furono cruciali per supportare l'ambiziosa espansione dell'azienda mantenendo rigorosamente i suoi standard di qualità. La capacità di gestire la sua vasta gamma di prodotti, da prodotti ultra-freschi a beni lavorati, con tale precisione divenne una competenza operativa fondamentale che distinse Esselunga nel mercato, consentendo una disponibilità costante dei prodotti e una riduzione dei costi operativi.
Entro la fine di questo periodo, che comprendeva approssimativamente la fine degli anni '80 e l'inizio degli anni '90, Esselunga si era trasformata da un concetto pionieristico in un attore di mercato significativo all'interno del settore retail moderno italiano, particolarmente dominante in Lombardia e Toscana. La sua combinazione unica di crescita cauta e organica, rigoroso controllo della qualità, programmi di fidelizzazione innovativi, marchi privati robusti e una rete logistica efficiente aveva stabilito un marchio potente e riconoscibile sinonimo di qualità e valore. L'azienda aveva navigato con successo il iniziale scetticismo del mercato italiano nei confronti del retail a grande formato e costruito una base di clienti sostanziale e profondamente fedele, raggiungendo una quota di mercato superiore al 10% nelle sue regioni principali all'inizio degli anni '90. La visione incrollabile di Bernardo Caprotti, il suo stile di gestione pratico e la sua incessante ricerca dell'eccellenza operativa furono strumentali nel plasmare un'azienda che non solo era altamente redditizia, ma anche profondamente rispettata per il suo impegno verso il valore per i consumatori. Questa base strategica posizionò Esselunga per un successo e una resilienza continui, anche mentre il panorama retail si preparava a nuove sfide, inclusa l'intensificazione della concorrenza da parte di attori internazionali e l'eventuale avvento di formati a basso costo e dell'e-commerce.