Avec sa création officielle en 1953 en tant qu'Ente Nazionale Idrocarburi (Eni), l'entreprise publique a immédiatement commencé ses opérations avec un objectif double et ambitieux. Sur le plan national, son objectif principal était la maximisation des ressources nationales de gaz naturel d'Italie pour alimenter la reconstruction économique d'après-guerre. À l'international, Eni avait pour mission de poursuivre de manière agressive l'exploration et la production d'hydrocarbures afin de garantir des approvisionnements énergétiques cruciaux pour une nation fortement dépendante des importations.
Les découvertes significatives de gaz naturel dans la vallée du Pô, identifiées par AGIP (Azienda Generale Italiana Petroli) avant la création officielle d'Eni dans des champs tels que Cortemaggiore (découvert en 1949), Caviaga (1944) et Vizzola Ticinio (1949), sont devenues la pierre angulaire de la stratégie initiale d'Eni. Ces champs, qui détenaient ensemble des réserves estimées à plus de 100 milliards de mètres cubes, ont été rapidement développés sous la nouvelle structure unifiée d'Eni. Les archives de l'entreprise indiquent que des investissements substantiels, estimés à des centaines de milliards de Lires dans les premières années, ont été canalisés pour établir un vaste réseau de pipelines à haute pression. Cette infrastructure, qui s'étendait à plus de 4 000 kilomètres en 1955, distribuait du gaz naturel aux centres industriels en pleine expansion d'Italie, en particulier en Lombardie, au Piémont et en Émilie-Romagne, ainsi qu'aux zones résidentielles. Ce développement rapide des infrastructures était crucial pour alimenter l'expansion industrielle d'après-guerre de l'Italie, souvent qualifiée de "miracle économique", permettant à des industries comme la céramique, la chimie et le textile d'accéder à une source d'énergie fiable et économique, réduisant ainsi la dépendance à l'égard du charbon et du pétrole importés, plus coûteux.
Le portefeuille initial de produits et services d'Eni était centré sur l'approvisionnement en gaz pour les clients industriels et les consommateurs résidentiels, établissant un quasi-monopole dans la distribution de gaz naturel domestique. Parallèlement, elle a poursuivi l'exploitation et l'expansion stratégique du réseau de stations-service de détail bien établi d'AGIP. Ces stations, symbole visible du progrès national, incorporaient souvent des commodités supplémentaires telles que des motels et des restaurants sous le concept innovant de 'Motelagip'. Cette approche intégrée, lancée officiellement en 1954, était conçue non seulement pour une distribution efficace de carburant, mais aussi pour soutenir l'industrie touristique naissante de l'Italie en fournissant des services modernes en bord de route. Au milieu des années 1950, AGIP exploitait plus de 3 000 points de vente au détail à travers l'Italie, en concurrence avec des majors internationales comme Esso et Shell, mais projetant distinctement une identité nationale. De plus, les capacités de raffinage, héritées d'ANIC (Azienda Nazionale Idrogenazione Combustibili) avec des installations comme celles de Gela et Porto Marghera, ont été considérablement renforcées. Ces installations traitaient du pétrole brut provenant de divers marchés internationaux, garantissant un approvisionnement stable en produits pétroliers (essence, diesel, lubrifiants et matières premières pétrochimiques) pour les secteurs automobile et industriel en pleine expansion du pays. La capacité totale de raffinage d'Eni, initialement d'environ 5 millions de tonnes par an, a vu des augmentations planifiées pour répondre à la demande croissante.
Le financement de ces projets ambitieux provenait principalement de l'État italien, reflétant l'importance stratégique d'Eni pour promouvoir l'autosuffisance énergétique et la croissance économique. Cependant, Enrico Mattei, le président charismatique et affirmé d'Eni, affichait une approche hautement pragmatique et non conventionnelle en matière de financement et de négociation. Il comprenait que compter uniquement sur les caisses de l'État serait insuffisant pour l'ampleur des ambitions mondiales d'Eni et la nature capitalistique de l'industrie pétrolière internationale. Les analystes du secteur ont observé la volonté distincte de Mattei de forger des partenariats uniques et d'obtenir des conditions de concession très favorables à l'étranger, une stratégie qui différenciait nettement Eni des pratiques traditionnelles des grandes compagnies pétrolières établies, les 'Sept Sœurs' (Esso, Shell, BP, Gulf, Texaco, Socal, Mobil). Alors que les Sept Sœurs insistaient généralement sur des accords de partage des bénéfices à 50/50 et un contrôle étendu sur les opérations, Mattei offrait souvent aux pays hôtes une part de bénéfices significativement plus importante (par exemple, 75/25 en faveur du pays hôte), une participation directe dans des coentreprises ou des engagements à réinvestir une part substantielle des bénéfices dans l'économie du pays hôte par le biais d'initiatives d'infrastructure et de formation. Cette approche résonnait particulièrement avec les nations nouvellement indépendantes du Moyen-Orient et d'Afrique, qui souhaitaient affirmer un plus grand contrôle sur leurs ressources naturelles.
Construire l'équipe et établir une culture d'entreprise distinctive étaient au cœur du succès précoce d'Eni et de sa différenciation concurrentielle. Mattei favorisait un environnement méritocratique et axé sur les résultats qui attirait des ingénieurs, des géologues et des managers talentueux, défiant les normes bureaucratiques traditionnelles souvent associées aux entreprises publiques. Une proportion significative de cette main-d'œuvre hautement qualifiée était formée à la propre institution de formation d'Eni, la 'Scuola Enrico Mattei' (plus tard ENI Corporate University), créée en 1957. Ce développement interne de l'expertise, combiné à une formation sur le terrain dans les opérations de la vallée du Pô en Italie, garantissait une main-d'œuvre hautement qualifiée et loyale, engagée envers la mission d'Eni. La culture d'entreprise se caractérisait par une forte emphase sur la compétence technique, la prévoyance stratégique, l'esprit entrepreneurial et un profond sens du but national, souvent guidée par le style de leadership charismatique et affirmé de Mattei. Cet empowerment permettait à l'entreprise d'opérer avec un degré d'agilité, de détermination et d'innovation qui n'était pas toujours typique des entreprises publiques, permettant une prise de décision rapide et une exécution de projet efficace. Au milieu des années 1950, le nombre d'employés d'Eni avait rapidement augmenté pour atteindre plus de 15 000 individus à travers ses diverses filiales, reflétant son empreinte opérationnelle croissante.
Plusieurs jalons majeurs ont souligné la validation précoce du marché d'Eni et son acumen stratégique. Sur le plan national, l'expansion rapide du réseau de gaz, passant de 2 000 km en 1953 à plus de 4 500 km d'ici 1957, et la commercialisation réussie des champs gaziers de la vallée du Pô comme Cortemaggiore (qui produisait à elle seule plus de 1,5 milliard de mètres cubes par an au milieu des années 1950), ont démontré la capacité d'Eni à tenir sa promesse d'un approvisionnement énergétique fiable et abordable. Ces réalisations nationales ont fourni une solide base opérationnelle et une crédibilité pour les projets internationaux plus ambitieux d'Eni. De plus, les premières incursions au Moyen-Orient et en Afrique ont commencé à établir l'approche unique d'Eni en matière de diplomatie pétrolière internationale. Un exemple notable est l'accord avec l'Égypte en 1955, signé avec l'Autorité générale du pétrole, qui a établi une coentreprise (International Egyptian Oil Company – IEOC) permettant à Eni d'explorer le pétrole et le gaz. Cet accord, de manière critique, incluait des dispositions pour des parts de bénéfices plus élevées pour l'Égypte et une participation directe, établissant un précédent qui serait bientôt reproduit ailleurs. Cela a différencié Eni de ses concurrents plus grands et plus enracinés et a ouvert la voie à de futurs accords dans d'autres nations riches en ressources.
Au milieu des années 1950, Eni avait atteint un degré significatif d'adéquation initiale produit-marché. Sur le plan national, elle était devenue non seulement le principal fournisseur de gaz naturel, mais avait également considérablement modernisé l'infrastructure énergétique et la distribution de carburant de détail d'Italie, se positionnant comme un composant vital du mix énergétique industriel et résidentiel du pays. Ses opérations gazières contrôlaient près de 100 % du marché national du gaz naturel. À l'international, Eni avait commencé à se forger une identité distincte en tant que partenaire alternatif et plus équitable pour les nations riches en ressources cherchant de meilleures conditions auprès des compagnies pétrolières internationales, défiant directement l'ordre établi des concessions pétrolières mondiales. Ce double succès a positionné Eni non seulement comme un service public national répondant aux besoins domestiques, mais comme un acteur émergent avec une stratégie mondiale disruptive, soutenue par un modèle économique unique et une main-d'œuvre hautement motivée. Cela a fermement préparé le terrain pour son époque ultérieure de croissance transformative et d'influence croissante sur la scène énergétique internationale, impactant profondément à la fois la trajectoire économique de l'Italie et la dynamique de l'industrie pétrolière et gazière mondiale.