L'ère post-1954 a marqué une transformation profonde pour BP, s'éloignant de sa dépendance historiquement unique au pétrole brut iranien pour devenir une véritable entreprise énergétique mondiale et diversifiée. L'expérience de nationalisation en Iran, qui a vu l'expropriation complète de l'Anglo-Iranian Oil Company (AIOC) en 1951 et la perte subséquente de sa concession d'exploitation, a contraint BP à poursuivre vigoureusement de nouvelles opportunités d'exploration à travers le monde. Cet impératif stratégique n'était pas seulement une question de croissance, mais de survie, car l'entreprise avait perdu sa principale base de production, qui avait historiquement fourni une part significative de ses besoins mondiaux en brut. Cette période a vu BP intensifier sa recherche dans des zones auparavant considérées comme difficiles ou non rentables, menant à des découvertes majeures qui redéfiniraient son empreinte opérationnelle et sa force financière, la positionnant dans un paysage plus compétitif aux côtés d'autres grandes compagnies pétrolières internationales comme Shell, Exxon et Chevron.
Critiques pour cette transformation étaient les découvertes massives de pétrole dans la baie de Prudhoe en Alaska en 1969 et le champ Forties de la mer du Nord en 1970. La baie de Prudhoe, sur la pente nord-arctique, représentait le plus grand champ pétrolier jamais découvert en Amérique du Nord, avec des estimations initiales plaçant les réserves récupérables à environ 25 milliards de barils. BP, détenant un intérêt significatif de 50 % dans la découverte aux côtés de ses partenaires Atlantic Richfield et Humble Oil (plus tard Exxon), a fait face à d'énormes défis technologiques et logistiques pour développer cette zone éloignée et écologiquement sensible. La construction du Trans-Alaska Pipeline System (TAPS) de la baie de Prudhoe au port de Valdez, un exploit d'ingénierie de 800 miles à travers un terrain impitoyable, était un élément critique. Cette entreprise a nécessité un investissement qui est passé d'une estimation initiale de 900 millions de dollars en 1969 à plus de 8 milliards de dollars à son achèvement en 1977, démontrant les capacités de BP en exploration de frontières et cimentant son expertise dans l'orchestration de projets d'infrastructure complexes à grande échelle.
Parallèlement, le champ Forties est devenu la première grande découverte pétrolière dans le secteur britannique de la mer du Nord en 1970. Situé à environ 110 miles à l'est d'Aberdeen, en Écosse, ce champ était techniquement difficile, nécessitant le développement de plateformes de forage et de production offshore avancées capables de résister à l'environnement difficile de la mer du Nord. Le champ Forties, qui a commencé sa production en 1975, a fourni à BP des réserves de pétrole brut substantielles et sécurisées dans des régions politiquement stables. Ces découvertes ont fondamentalement modifié le portefeuille d'approvisionnement de BP, réduisant son exposition géopolitique par rapport à sa dépendance antérieure au Moyen-Orient. Les coûts de développement combinés pour ces deux champs se chiffrent en milliards de dollars, mais la valeur stratégique à long terme d'une production domestique et politiquement stable était jugée inestimable, surtout alors que le paysage énergétique mondial commençait à changer.
Pour tirer efficacement parti de ses actifs alaskiens, en particulier les vastes réserves de la baie de Prudhoe qui, en raison des restrictions d'exportation américaines, nécessitaient un réseau de raffinage et de distribution domestique, BP a poursuivi une intégration stratégique aux États-Unis. En 1969, BP a acquis une participation significative de 25 % dans Standard Oil of Ohio (Sohio) en échange de son intérêt dans la découverte de pétrole en Alaska contre des actions de Sohio. Cet arrangement initial s'est progressivement élargi, BP augmentant sa participation à 53 % d'ici 1978 et complétant finalement une fusion complète en 1987, faisant de Sohio une filiale entièrement détenue. Cette acquisition a fourni à BP un réseau de raffinage et de commercialisation établi sur le marché nord-américain crucial, comprenant des milliers de stations-service et une capacité de raffinage substantielle, lui donnant un accès direct aux consommateurs dans la plus grande nation consommatrice de pétrole au monde. L'intégration de Sohio a été un mouvement décisif, transformant BP d'un producteur largement axé sur l'hémisphère oriental en un géant énergétique transatlantique avec des opérations en aval substantielles et une base d'actifs considérablement diversifiée, atténuant les risques associés à sa concentration géographique historique. Le rebranding des stations Sohio en BP durant les années 1980 a progressivement solidifié l'identité de BP sur le marché américain.
Les années 1970 ont présenté des défis sans précédent à l'industrie pétrolière mondiale avec l'embargo pétrolier de l'OPEP de 1973-74 et les chocs de prix subséquents, qui ont vu les prix du pétrole brut quadrupler en l'espace d'un an. Ces événements ont fondamentalement modifié les dynamiques de pouvoir des compagnies pétrolières internationales (CPI) vers les nations productrices de pétrole, entraînant un contrôle gouvernemental accru sur les ressources, souvent par le biais de nationalisations. BP, ayant déjà navigué la nationalisation iranienne, était sans doute mieux positionnée que certains de ses pairs pour s'adapter à cette nouvelle ère où les CPI devenaient des prestataires de services et des partenaires minoritaires plutôt que des titulaires de concessions. Cependant, elle a tout de même dû faire face à des changements significatifs dans son environnement opérationnel, y compris la perte de ses actifs restants en Iran suite à la Révolution islamique de 1979. Cette seconde perte définitive d'actifs iraniens, qui avait persisté dans un arrangement de consortium après la nationalisation initiale, a rompu les liens historiques de BP avec sa base de production d'origine. Cela a souligné la nécessité stratégique pour BP d'embrasser pleinement sa stratégie mondiale et diversifiée, en mettant l'accent sur des projets technologiquement complexes et capitalistiques dans des régions politiquement stables et non-OPEP comme la mer du Nord et l'Alaska, réduisant ainsi sa vulnérabilité aux disruptions géopolitiques au Moyen-Orient.
Une autre transformation significative est survenue dans les années 1980 avec la privatisation de BP par le gouvernement britannique. Sous le Premier ministre Margaret Thatcher, le gouvernement conservateur a systématiquement cédé sa participation de contrôle, commençant par une offre d'actions majeure en 1979 et culminant en 1987. Au début de cette période, le gouvernement britannique détenait environ 48 % des actions de BP. Ce processus en plusieurs étapes a fait passer BP d'une entité quasi-étatique, où l'influence gouvernementale pouvait potentiellement impacter les décisions commerciales, à une société entièrement privée, soumise entièrement aux forces du marché et aux attentes des actionnaires. Cette privatisation a libéré BP de l'influence gouvernementale directe, lui permettant une plus grande flexibilité dans sa prise de décision stratégique et favorisant une posture commerciale plus agressive sur le marché énergétique mondial de plus en plus compétitif. Les produits de ces ventes ont également contribué de manière significative au trésor public, s'alignant sur la politique économique plus large de réduction de la propriété étatique et de promotion des principes du marché libre.
La fin du 20ème siècle a été marquée par une expansion agressive et une consolidation sous des dirigeants comme Sir John Browne, qui est devenu PDG en 1995. Browne était connu pour sa vision stratégique, mettant l'accent à la fois sur la croissance et, notable pour l'époque, reconnaissant le consensus scientifique sur le changement climatique. BP s'est engagé dans une série de méga-fusions transformantes : l'acquisition d'Amoco en 1998, formant BP Amoco, pour environ 50 milliards de dollars dans un échange d'actions. Cette fusion a créé un géant énergétique transatlantique avec des actifs complémentaires significatifs ; Amoco a apporté une forte présence dans la production de gaz naturel aux États-Unis, des réseaux de raffinage et de commercialisation étendus, et des actifs chimiques, tandis que BP a contribué avec ses forces en Alaska, en mer du Nord et en exploration internationale. L'entité combinée est immédiatement devenue l'une des plus grandes compagnies pétrolières et gazières intégrées au monde, avec des augmentations substantielles de production, de réserves et de capacité de raffinage.
Cela a été rapidement suivi par l'acquisition d'ARCO (Atlantic Richfield Company) en 2000 pour 27 milliards de dollars. L'accord ARCO était particulièrement stratégique pour ses importants actifs pétroliers et gaziers en Alaska, créant des synergies significatives avec les opérations existantes de BP à Prudhoe Bay, et sa forte présence en aval sur la côte ouest des États-Unis. L'examen réglementaire, en particulier de la part de la Federal Trade Commission américaine, a nécessité la cession de certains actifs d'ARCO, y compris son réseau de raffinage et de commercialisation en Californie, pour éviter des problèmes de concurrence. La même année, BP a également acquis Burmah Castrol pour environ 4,7 milliards de dollars, élargissant considérablement son activité mondiale de lubrifiants, un segment à forte marge qui offrait une diversification au-delà de la production de pétrole brut et de gaz naturel.
Suite à ces intégrations, l'entreprise a rationalisé son identité corporative, abandonnant finalement 'Amoco' pour devenir simplement BP. Parallèlement à cette simplification, en 2000, BP a lancé sa marque 'Beyond Petroleum' et a adopté un nouveau logo Helios, signalant une ambition de se tourner vers des sources d'énergie alternatives et d'adopter une image plus soucieuse de l'environnement. Bien que les investissements initiaux dans les énergies renouvelables aient été relativement modestes par rapport à son activité principale de combustibles fossiles, ce message stratégique visait à différencier BP dans une industrie en évolution et à répondre aux préoccupations croissantes du public et des investisseurs concernant le changement climatique. Cette période a positionné BP comme l'une des plus grandes entreprises énergétiques intégrées au monde, caractérisée par son immense échelle, sa portée géographique et un changement stratégique naissant, bien que controversé, vers un portefeuille énergétique plus large, avec une main-d'œuvre mondiale comptant plus de 100 000 employés et une capitalisation boursière significative.