Après la période fondatrice, l'APOC est entrée dans une ère d'expansion et de consolidation significatives, passant d'une entreprise naissante à un acteur mondial majeur pendant l'entre-deux-guerres. La participation contrôlante de 51 % du gouvernement britannique, acquise en 1914, a fourni une base de capital unique et stable, permettant un investissement soutenu dans l'exploration, la capacité de raffinage et le développement de vastes réseaux de distribution internationaux. Ce soutien de l'État a permis à l'APOC d'entreprendre de grands projets d'infrastructure à long terme avec moins de risques financiers et un mandat stratégique clair, contrastant avec les entreprises purement privées de concurrents comme Royal Dutch Shell et Standard Oil. La raffinerie d'Abadan a continué son expansion rapide, devenant, au milieu des années 1930, l'un des plus grands complexes industriels au monde, traitant plus de 8 millions de tonnes (environ 60 millions de barils) de brut par an, employant des dizaines de milliers de personnes et produisant une gamme complète de produits allant de l'essence à l'asphalte. Sa localisation stratégique et ses installations portuaires en eau profonde étaient cruciales pour la distribution mondiale. De nouveaux champs ont été découverts en Perse, comme Naft Safid en 1928, Gach Saran en 1928 et Haft Kel en 1930, augmentant considérablement les réserves prolifiques de Masjid-i-Sulaiman et garantissant un approvisionnement robuste et diversifié en pétrole brut face à une demande mondiale croissante. Ces découvertes ont souvent impliqué de surmonter des défis géologiques et logistiques significatifs, repoussant les limites de la technologie d'exploration contemporaine, y compris les études sismiques et les techniques de forage avancées.
L'entreprise a commencé un effort systématique pour construire une marque mondiale et une présence de détail. Bien que l'entreprise soit connue sous le nom d'APOC, ses produits portaient souvent la marque 'BP' (British Petroleum), une marque stratégiquement ressuscitée d'une acquisition antérieure en 1917, notamment pour l'essence et les lubrifiants vendus à travers un réseau croissant de stations-service en Europe et dans certaines parties de l'Asie. Cette initiative de branding, qui a débuté dans les années 1920, visait à établir une identité reconnaissable pour ses produits sur des marchés de consommation concurrentiels. Les campagnes de marketing mettaient en avant un habillage distinctif vert et jaune pour les pompes et les stations-service, soulignant la qualité des produits, comme l'essence "BP Ethyl". Au-delà de l'Europe (par exemple, la France, la Belgique, l'Allemagne, la Suisse) et de certaines parties de l'Asie (par exemple, l'Inde, le Ceylan), l'APOC a également étendu son empreinte de détail en Afrique et en Australasie, souvent par le biais de filiales ou de coentreprises, ce qui signifie que les produits de marque BP étaient disponibles dans des dizaines de pays à la fin des années 1930. L'APOC a fait face à une concurrence féroce de la part d'acteurs établis comme Royal Dutch Shell, les compagnies Standard Oil (Esso, Mobil) et des nouveaux venus tels que Texas Company (Texaco) et Gulf Oil, stimulant l'innovation dans les stratégies de raffinage et de marketing. L'accent stratégique de l'APOC s'est également étendu à l'acquisition et à l'intégration d'actifs de distribution, y compris des points de vente au détail, des terminaux de stockage, une flotte de pétroliers dédiée au transport mondial et des installations de bunkering dans les grands ports, étendant ainsi efficacement sa chaîne de valeur du puits au client.
Cependant, dans les années 1930, la relation entre l'APOC et le gouvernement persan, désormais sous Reza Shah Pahlavi, est devenue de plus en plus tendue en raison des termes de la concession D'Arcy. Reza Shah, un nationaliste modernisateur, considérait de plus en plus la concession D'Arcy de 1901 comme un vestige de l'exploitation coloniale. L'accord original accordait à la Perse seulement une redevance fixe de quatre shillings par tonne de pétrole, indépendamment des profits massifs et croissants de l'APOC ou des fluctuations des prix mondiaux du pétrole. De plus, le gouvernement iranien n'avait aucun contrôle sur les dossiers financiers ou les décisions opérationnelles de l'APOC, contribuant à un profond sentiment d'injustice. Le gouvernement iranien, cherchant une part plus importante des profits et un plus grand contrôle sur ses ressources naturelles, a engagé des négociations pour réviser l'accord de 1901, qui était perçu comme hautement inéquitable. Suite à l'annulation unilatérale par l'Iran de la concession de 1901 en novembre 1932, et à la médiation subséquente de la Société des Nations, ces négociations ont abouti à un nouvel accord de concession en avril 1933. Bien qu'il prolonge le terme de la concession de 32 ans supplémentaires (jusqu'en 1993), il a considérablement augmenté la part financière de l'Iran. Le paiement de la redevance est passé d'un taux fixe par tonne à un paiement minimum de 750 000 £ par an plus un pourcentage des bénéfices nets de l'entreprise, avec un paiement annuel minimum garanti. Crucialement, la zone de concession a été drastiquement réduite, passant de 480 000 miles carrés (presque la moitié du territoire iranien) à environ 100 000 miles carrés dans le sud-ouest. Cette révision, bien qu'étant un compromis, reflétait une tendance mondiale des nations riches en ressources à affirmer un plus grand contrôle sur leurs actifs naturels, illustrée par des événements comme la nationalisation de l'industrie pétrolière mexicaine en 1938. En reconnaissance du changement de nom du pays de Perse à Iran, l'entreprise a officiellement changé son nom en Anglo-Iranian Oil Company (AIOC) en 1935, reflétant l'évolution du paysage géopolitique.
La Seconde Guerre mondiale a de nouveau souligné l'importance stratégique de l'entreprise, l'AIOC devenant un fournisseur principal de carburant d'aviation, de fioul et d'autres produits pétroliers pour les forces alliées. L'AIOC est devenue un atout stratégique critique ; Abadan produisait le carburant d'aviation à l'octane le plus élevé disponible à l'époque, vital pour la Royal Air Force et d'autres forces aériennes alliées. Le pétrole iranien représentait une part substantielle des approvisionnements pétroliers alliés, avec une production qui a grimpé en flèche pour répondre aux exigences de la guerre mécanisée. La raffinerie d'Abadan et les champs pétrolifères persans ont fonctionné sous une pression immense pour répondre à la demande de guerre, souvent face à des défis logistiques et des menaces sur les lignes d'approvisionnement. Fonctionnant sous l'occupation anglo-soviétique de l'Iran (pour sécuriser les routes d'approvisionnement et prévenir l'influence allemande), l'AIOC a fait face à des risques de sécurité accrus et à une pression intense pour maximiser la production. La production quotidienne a explosé, et la raffinerie d'Abadan est devenue une cible privilégiée pour un éventuel sabotage de l'Axe. La logistique était compliquée par des perturbations des voies maritimes, nécessitant des systèmes de convois étendus pour les pétroliers. La base d'employés de l'AIOC, qui avait atteint des dizaines de milliers, a travaillé sans relâche pour maintenir les opérations. Cette période a encore renforcé la réputation de l'AIOC en tant que fournisseur d'énergie fiable et à grande échelle, essentiel aux conflits mondiaux et à la stabilité économique. La reconstruction d'après-guerre et l'économie mondiale en plein essor, alimentée par une industrialisation rapide, la prolifération des automobiles et l'expansion des voyages aériens, ont conduit à une croissance supplémentaire. L'AIOC a réagi en élargissant agressivement ses activités d'exploration dans de nouveaux territoires, acquérant des intérêts ou initiant des explorations dans des régions prometteuses telles que le Koweït (via Kuwait Oil Company, une coentreprise 50/50 avec Gulf Oil, qui est devenue immensément significative), l'Irak (via Iraq Petroleum Company), Trinidad et le Nigeria, visant à diversifier ses sources de pétrole brut. Parallèlement, l'AIOC a continué à améliorer son infrastructure de raffinage et de distribution et à développer de nouvelles technologies de raffinage.
Malgré ses succès opérationnels, l'ère d'après-guerre a apporté une vague de nationalisme croissante dans les anciens territoires coloniaux, et l'Iran n'a pas fait exception. Le Majlis (Parlement) et l'opinion publique, galvanisés par des figures comme Dr. Mohammad Mosaddegh et son parti Front national, ont de plus en plus vu l'AIOC comme un symbole de domination économique étrangère. La concession de 1933, bien qu'étant une amélioration, était toujours perçue par de nombreux Iraniens comme injuste et comme une atteinte à la souveraineté nationale, surtout alors que l'AIOC réalisait d'énormes profits (estimés à 200 millions de £ en 1950) tandis que la part de l'Iran était significativement plus petite (environ 16 millions de £). L'Iran a exigé un arrangement de partage des bénéfices 50/50, similaire à des accords conclus en Arabie Saoudite et au Venezuela, mais l'AIOC a fermement résisté. Ce sentiment a culminé dans la crise de nationalisation de 1951. Le 15 mars 1951, le Majlis iranien a voté pour nationaliser l'industrie pétrolière, suivi de la signature de la Loi de nationalisation par le Premier ministre Mohammad Mosaddegh le 1er mai. Cet acte audacieux a saisi tous les vastes actifs de l'AIOC en Iran, y compris la raffinerie d'Abadan, les pipelines et les champs pétrolifères, mettant unilatéralement fin à la concession. Cela a déclenché un différend international, le gouvernement britannique, un actionnaire majeur de l'AIOC, initiant un embargo mondial sur le pétrole iranien, soutenu par les États-Unis et d'autres puissances occidentales. Cet embargo a effectivement stoppé les exportations de pétrole de l'Iran, car le contrôle de l'AIOC sur l'infrastructure de transport et de raffinage, associé à ses défis juridiques dans les tribunaux internationaux, a dissuadé la plupart des acheteurs potentiels. La production de brut de l'AIOC en provenance d'Iran a chuté d'environ 30 millions de tonnes en 1950 à pratiquement zéro à la fin de 1951. L'entreprise a été contrainte d'accélérer rapidement le développement de ses sources de pétrole non iraniennes, comme au Koweït, et d'acquérir du brut auprès d'autres majors internationaux pour respecter ses obligations contractuelles et approvisionner son réseau mondial. Une lutte juridique et diplomatique prolongée s'est ensuivie entre l'Iran et le Royaume-Uni, impliquant la Cour internationale de justice et le Conseil de sécurité de l'ONU, les opérations de l'AIOC en Iran cessant effectivement. L'entreprise a été confrontée au défi sans précédent de perdre sa principale source de pétrole brut.
La crise de nationalisation a profondément perturbé les opérations de l'AIOC et forcé une réévaluation fondamentale de sa stratégie. Le blocage a finalement été brisé en août 1953 par un coup d'État orchestré par la CIA et le MI6 qui a renversé Mosaddegh et rétabli le Shah au pouvoir, ouvrant la voie à un nouvel accord. La résolution finale, facilitée par la diplomatie internationale, est intervenue en 1954 avec la formation du Consortium pétrolier iranien. Dans ce nouvel arrangement, l'AIOC, tout en conservant une participation de 40 %, ne détenait plus un monopole sur la production pétrolière iranienne. Le consortium regroupait huit grandes compagnies pétrolières internationales : AIOC (40 %), Royal Dutch Shell (14 %), Compagnie Française des Pétroles (CFP, 6 %), et cinq grandes entreprises américaines (Standard Oil of New Jersey, Standard Oil of California, Texaco, Gulf Oil et Socony Mobil, chacune détenant 8 %). Cette structure reflétait une nouvelle ère de domination des "Sept Sœurs" sur le marché pétrolier mondial, où les risques et les bénéfices étaient partagés entre un puissant cartel. Pour l'AIOC, la participation de 40 % représentait une réduction significative par rapport à son ancien monopole, mais elle offrait un chemin de retour vers les revenus pétroliers iraniens et rétablissait sa présence dans une région cruciale. Cependant, cela signifiait renoncer au contrôle opérationnel direct sur l'industrie pétrolière iranienne, qui était désormais gérée par des entités iraniennes sous la supervision du Consortium. Cette période a donc représenté une avancée significative non seulement en termes d'échelle opérationnelle mais aussi en matière d'adaptation stratégique, forçant l'AIOC à accélérer sa stratégie de diversification mondiale, déplaçant son attention d'une dépendance presque exclusive à l'Iran vers une entité véritablement internationale avec des opérations d'exploration, de production, de raffinage et de marketing s'étendant sur plusieurs continents. En réponse à ces changements géopolitiques et pour refléter ses intérêts mondiaux de plus en plus diversifiés, l'entreprise a officiellement changé de nom pour devenir The British Petroleum Company Limited, ou BP, en décembre 1954, marquant son émergence en tant que compagnie pétrolière internationale significative, bien que restructurée, ne se définissant plus uniquement par ses origines persanes. Le changement de nom symbolisait une profonde recalibration stratégique : un éloignement d'une identité synonyme de la crise de nationalisation tumultueuse, vers un avenir plus orienté vers le monde, commercialement diversifié et politiquement adaptable, assurant une résilience contre de futures perturbations géopolitiques.