La transformation de BP en un conglomérat énergétique mondial a culminé dans une période marquée à la fois par une échelle sans précédent et des défis réputationnels significatifs. L'initiative 'Beyond Petroleum', lancée en 2000 sous la direction du PDG de l'époque, John Browne, visait à redéfinir l'image publique de l'entreprise, en mettant l'accent sur son engagement envers la responsabilité environnementale et une diversification vers les énergies renouvelables. À l'aube du millénaire, BP était l'une des plus grandes entreprises pétrolières et gazières intégrées au monde, affichant des revenus dépassant 148 milliards de dollars et employant plus de 110 000 personnes à l'échelle mondiale, avec d'immenses opérations en amont dans des régions comme la mer du Nord et l'Alaska, ainsi qu'un vaste réseau de raffinage et de vente au détail en aval. La campagne 'Beyond Petroleum', avec un nouveau logo inspiré du solaire, a vu BP réaliser des investissements tangibles, acquérant la société solaire Solarex pour former BP Solar, et explorant des projets dans l'énergie éolienne et les technologies de l'hydrogène. Cela a signalé une intention stratégique de s'adapter aux demandes énergétiques mondiales en évolution et aux préoccupations environnementales naissantes, distinguant BP de nombreux concurrents qui étaient plus lents à reconnaître le changement climatique. Cependant, cette vision tournée vers l'avenir a été sévèrement mise à l'épreuve par une série d'incidents opérationnels qui ont suscité un examen minutieux de la culture de sécurité et de la gestion des risques de l'entreprise. Parmi les exemples clés, on trouve l'explosion de mars 2005 à la raffinerie de BP à Texas City, qui a tué 15 travailleurs et en a blessé 180, entraînant plus de 21 millions de dollars d'amendes de l'OSHA pour violations de sécurité, et les déversements de pipeline sur ses opérations de Prudhoe Bay en Alaska en 2006 en raison de la corrosion, soulignant des problèmes systémiques d'intégrité des actifs et de supervision opérationnelle.
L'événement le plus dévastateur de l'histoire moderne de BP s'est produit le 20 avril 2010, avec l'accident de Deepwater Horizon dans le golfe du Mexique. La plateforme appartenant à Transocean, louée par BP, forait le prospect Macondo dans des eaux profondes de près de 5 000 pieds, visant une profondeur totale de puits dépassant 18 000 pieds, un témoignage de l'essor de l'industrie vers des frontières en ultra-profondeur. L'explosion catastrophique et le naufrage de la plateforme pétrolière ont entraîné la mort de 11 travailleurs et ont déclenché le plus grand déversement de pétrole marin de l'histoire, libérant environ 4,9 millions de barils (210 millions de gallons) de pétrole brut dans le golfe sur une période de 87 jours. La catastrophe environnementale, couplée aux énormes coûts de nettoyage et aux batailles juridiques qui ont suivi, a profondément impacté la situation financière de BP et a gravement endommagé sa réputation de marque. Le prix de l'action de BP a chuté de plus de 50 % dans l'immédiat après l'accident, effaçant des milliards de sa capitalisation boursière. Le coût total pour BP pour le nettoyage, l'indemnisation et les pénalités a finalement dépassé 65 milliards de dollars d'ici 2016. Cela comprenait un règlement record de 18,7 milliards de dollars avec le gouvernement américain et cinq États du golfe en 2015, en plus de plus de 43 milliards de dollars déjà versés pour le nettoyage, les réclamations économiques et d'autres pénalités. L'accident a conduit à une réévaluation fondamentale des protocoles de sécurité, de l'intégrité opérationnelle et de la responsabilité des entreprises dans l'ensemble de l'industrie, les gouvernements mettant en œuvre des réglementations de forage plus strictes et des moratoires, et pour BP en particulier, cela a nécessité une restructuration massive de ses systèmes de gestion de la sécurité internes et un programme de désinvestissement d'un montant de plusieurs milliards de dollars pour couvrir ses responsabilités.
À la suite de Deepwater Horizon, BP a engagé une période prolongée de rétrécissement stratégique et de reconstruction sous la direction du nouveau PDG Bob Dudley, qui a pris ses fonctions en octobre 2010. L'entreprise a désinvesti des actifs d'une valeur d'environ 50 milliards de dollars d'ici la fin de 2015 pour répondre à ses responsabilités et recentrer son portefeuille. Cela a inclus des ventes significatives de champs pétroliers et gaziers matures dans des régions comme les États-Unis, le Canada et l'Égypte, plusieurs raffineries (y compris Texas City), et une part substantielle de son infrastructure de pipeline. Un désinvestissement notable a été la vente de sa participation dans la coentreprise russe TNK-BP pour 27 milliards de dollars en 2013, ce qui a fourni à la fois des liquidités et une participation dans Rosneft. L'entreprise a donné la priorité à la discipline financière et à la fiabilité opérationnelle, rationalisant ses opérations pour se concentrer sur un nombre réduit de projets en amont à forte valeur ajoutée et d'actifs intégrés en aval. Cette approche disciplinée visait à reconstruire la confiance avec les régulateurs, les communautés et les investisseurs, tout en renforçant son bilan. Bien que l'accent immédiat ait été mis sur la récupération et la maîtrise des coûts, la direction stratégique à long terme continuait de lutter avec les doubles défis de l'approvisionnement en énergie mondiale et de la lutte contre le changement climatique dans un paysage concurrentiel où d'autres grandes entreprises pétrolières évaluaient leurs propres stratégies à long terme.
La trajectoire stratégique actuelle de BP, articulée début 2020 par le PDG Bernard Looney, implique une accélération significative de ses plans de transition énergétique. L'entreprise s'est engagée à atteindre des émissions 'Net Zero' d'ici 2050 et a fixé des objectifs intermédiaires ambitieux, y compris une réduction de 50 % de ses émissions opérationnelles (Scope 1 et 2) d'ici 2030 (par rapport à une base de 2019) et une réduction de 35 à 40 % de sa production de pétrole et de gaz d'ici 2030. Ce pivot stratégique implique une allocation substantielle de capital vers ses "moteurs de croissance de transition" : biocarburants, recharge de véhicules électriques et commodités, hydrogène, éolien offshore et solaire. BP vise à investir entre 3 et 4 milliards de dollars par an dans ces domaines à faible émission de carbone d'ici 2025, augmentant à 4-5 milliards de dollars d'ici 2030, représentant une proportion croissante de ses dépenses d'investissement totales. Cela comprend des investissements significatifs dans des projets éoliens offshore au Royaume-Uni et au large de la côte est des États-Unis (par exemple, en partenariat avec Equinor), le développement de projets d'hydrogène vert à grande échelle comme H2Teesside au Royaume-Uni, et l'expansion de son réseau mondial de recharge de véhicules électriques sous la marque bp pulse. Ce changement stratégique reflète la pression croissante des investisseurs pour l'action climatique, l'évolution des cadres réglementaires, l'impératif de décarboniser le système énergétique mondial, et la baisse rapide des coûts des énergies renouvelables, bien qu'il ait également été soumis à un examen concernant la rapidité du changement et la rentabilité des nouvelles entreprises énergétiques par rapport aux projets d'hydrocarbures traditionnels. La stratégie de BP la distingue de certains concurrents, comme ExxonMobil, qui maintiennent un accent plus fort sur l'optimisation des hydrocarbures traditionnels, tout en s'alignant plus étroitement avec d'autres comme Shell et TotalEnergies, qui poursuivent également des voies de transition énergétique diversifiées.
Aujourd'hui, BP reste l'une des plus grandes entreprises énergétiques intégrées au monde, avec des opérations couvrant l'exploration et la production, le raffinage et le marketing, les lubrifiants (via sa marque Castrol), et un portefeuille de plus en plus diversifié d'entreprises à faible émission de carbone. En 2022, l'entreprise a déclaré des revenus d'environ 211 milliards de dollars et employait environ 67 000 personnes à l'échelle mondiale. Son héritage est complexe, représentant un siècle de soutien aux économies mondiales, de pionnier des avancées technologiques dans des environnements difficiles, et de navigation à travers des changements géopolitiques complexes. L'entreprise a joué un rôle clé dans le développement de l'industrie pétrolière internationale, depuis ses origines en tant que Compagnie pétrolière anglo-persane sécurisant la première concession pétrolière majeure en Perse en 1908, jusqu'à ses découvertes et son développement en Alaska et en mer du Nord, et sa vaste présence de vente au détail à l'échelle mondiale. Les ingénieurs de BP ont été déterminants dans le développement de technologies telles que l'imagerie sismique avancée et les capacités de forage en profondeur qui ont ouvert de nouvelles provinces d'hydrocarbures. Cependant, son histoire sert également de cas d'étude critique sur les responsabilités environnementales et sociales inhérentes à l'exploitation à une telle échelle au sein du secteur énergétique. BP continue d'être un fournisseur majeur de combustibles traditionnels tout en cherchant simultanément à se réinventer en tant que leader de la transition énergétique, faisant face à la tension inhérente entre son mandat historique et ses ambitions futures déclarées. Bien que ses investissements à faible émission de carbone soient substantiels, la grande majorité de ses revenus et flux de trésorerie actuels proviennent encore de la production et des ventes d'hydrocarbures. Son évolution continue représente un microcosme des défis plus larges auxquels est confrontée l'industrie énergétique mondiale alors qu'elle navigue dans l'impératif de développement durable, équilibrant les demandes de sécurité énergétique, d'accessibilité et d'action climatique. Le succès de sa transformation ambitieuse sera un facteur déterminant de son héritage futur.