Die Zeit nach 1954 markierte eine tiefgreifende Transformation für BP, die sich von ihrer historisch einzigartigen Abhängigkeit von iranischem Rohöl abwandte, um ein wirklich diversifiziertes, globales Energieunternehmen zu werden. Die Nationalisierungserfahrung im Iran, die 1951 zur vollständigen Enteignung der Anglo-Iranian Oil Company (AIOC) und dem anschließenden Verlust ihrer Betriebskonzession führte, zwang BP dazu, energisch neue Erkundungsmöglichkeiten auf der ganzen Welt zu verfolgen. Dieses strategische Gebot war nicht nur eine Frage des Wachstums, sondern des Überlebens, da das Unternehmen seine primäre Produktionsbasis verloren hatte, die historisch einen erheblichen Teil seines globalen Rohölbedarfs gedeckt hatte. In dieser Zeit intensivierte BP die Suche in Gebieten, die zuvor als herausfordernd oder unwirtschaftlich galten, was zu bedeutenden Entdeckungen führte, die ihren operativen Fußabdruck und ihre finanzielle Stärke neu definierten und sie in eine wettbewerbsfähigere Landschaft neben anderen internationalen Ölkonzernen wie Shell, Exxon und Chevron positionierten.
Kritisch für diese Transformation waren die massiven Ölfunde in der Prudhoe Bay in Alaska im Jahr 1969 und im Forties-Feld in der Nordsee im Jahr 1970. Prudhoe Bay, an der arktischen Nordküste, stellte das größte jemals in Nordamerika entdeckte Ölfeld dar, wobei die anfänglichen Schätzungen die förderbaren Reserven auf etwa 25 Milliarden Barrel bezifferten. BP, das einen bedeutenden Anteil von 50 % an der Entdeckung zusammen mit den Partnern Atlantic Richfield und Humble Oil (später Exxon) hielt, sah sich enormen technologischen und logistischen Herausforderungen gegenüber, um dieses abgelegene und umweltempfindliche Gebiet zu entwickeln. Der Bau des Trans-Alaska-Pipeline-Systems (TAPS) von Prudhoe Bay zum Hafen von Valdez, ein 800 Meilen umfassendes Ingenieurprojekt durch unbarmherziges Terrain, war ein kritischer Bestandteil. Dieses Vorhaben erforderte eine Investition, die von einer anfänglichen Schätzung von 900 Millionen Dollar im Jahr 1969 auf über 8 Milliarden Dollar bis zu seiner Fertigstellung im Jahr 1977 anstieg und BP's Fähigkeiten in der Grenzerkundung demonstrierte und seine Kompetenz in der Durchführung großangelegter, komplexer Infrastrukturprojekte festigte.
Gleichzeitig wurde das Forties-Feld 1970 zur ersten großen Ölfundung im britischen Sektor der Nordsee. Etwa 110 Meilen östlich von Aberdeen, Schottland, gelegen, war dieses Feld technisch herausfordernd und erforderte die Entwicklung fortschrittlicher Offshore-Bohr- und Produktionsplattformen, die den rauen Bedingungen der Nordsee standhalten konnten. Das Forties-Feld, das 1975 die Produktion aufnahm, verschaffte BP erhebliche, sichere Rohölreserven in politisch stabilen Regionen. Diese Entdeckungen veränderten das Lieferportfolio von BP grundlegend und reduzierten seine geopolitische Exposition im Vergleich zur vorherigen Abhängigkeit vom Nahen Osten. Die kombinierten Entwicklungskosten für diese beiden Felder beliefen sich auf Milliarden von Dollar, aber der langfristige strategische Wert der inländischen und politisch stabilen Produktion wurde als unbezahlbar erachtet, insbesondere als sich die globale Energiesituation zu verändern begann.
Um seine alaskischen Vermögenswerte effektiv zu nutzen, insbesondere die riesigen Reserven von Prudhoe Bay, die aufgrund der US-Exportbeschränkungen ein nationales Raffinierungs- und Vertriebsnetz benötigten, verfolgte BP eine strategische Integration in den Vereinigten Staaten. 1969 erwarb BP einen bedeutenden Anteil von 25 % an der Standard Oil of Ohio (Sohio), indem es sein Interesse an der alaskischen Ölfundung gegen Sohio-Aktien eintauschte. Diese anfängliche Vereinbarung erweiterte sich allmählich, wobei BP seinen Anteil bis 1978 auf 53 % erhöhte und schließlich 1987 eine vollständige Fusion abschloss, wodurch Sohio zu einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft wurde. Diese Akquisition verschaffte BP ein etabliertes Raffinierungs- und Vermarktungsnetz im entscheidenden nordamerikanischen Markt, das aus Tausenden von Tankstellen und erheblichen Raffineriekapazitäten bestand und direkten Zugang zu Verbrauchern in der größten ölverbrauchenden Nation der Welt bot. Die Sohio-Integration war ein entscheidender Schritt, der BP von einem weitgehend auf die östliche Hemisphäre fokussierten Produzenten in einen transatlantischen Energieriesen mit erheblichen downstream Aktivitäten und einer signifikant diversifizierten Vermögensbasis verwandelte, wodurch die Risiken, die mit seiner historischen geografischen Konzentration verbunden waren, gemindert wurden. Die Umbenennung der Sohio-Stationen in BP während der 1980er Jahre festigte allmählich BP's Identität auf dem US-Markt.
Die 1970er Jahre stellten die globale Ölindustrie mit dem OPEC-Ölembargo von 1973-74 und den anschließenden Preisschocks, die zu einer Vervierfachung der Rohölpreise innerhalb eines Jahres führten, vor beispiellose Herausforderungen. Diese Ereignisse verschoben die Machtverhältnisse grundlegend von internationalen Ölgesellschaften (IOCs) zu ölproduzierenden Nationen, was zu einer erhöhten staatlichen Kontrolle über Ressourcen führte, oft durch Nationalisierung. BP, das bereits die iranische Nationalisierung durchlaufen hatte, war arguably besser positioniert als einige Mitbewerber, um sich an diese neue Ära anzupassen, in der IOCs zu Dienstleistern und Minderheitsaktionären wurden, anstatt Konzessionsinhaber zu sein. Dennoch sah sich das Unternehmen erheblichen Veränderungen in seinem Betriebsumfeld gegenüber, einschließlich des Verlusts seiner verbleibenden Vermögenswerte im Iran nach der Islamischen Revolution von 1979. Dieser zweite, endgültige Verlust iranischer Vermögenswerte, der nach der ursprünglichen Nationalisierung in einer Konsortialvereinbarung fortbestanden hatte, schnitt die historischen Verbindungen von BP zu seiner ursprünglichen Produktionsbasis ab. Er unterstrich die strategische Notwendigkeit für BP, seine globale, diversifizierte Strategie vollständig zu übernehmen, wobei der Schwerpunkt auf technologisch komplexen, kapitalintensiven Projekten in politisch stabilen, nicht-OPEC-Regionen wie der Nordsee und Alaska lag, um seine Verwundbarkeit gegenüber geopolitischen Störungen im Nahen Osten zu verringern.
Eine weitere bedeutende Transformation fand in den 1980er Jahren mit der Privatisierung von BP durch die britische Regierung statt. Unter Premierministerin Margaret Thatcher veräußerte die konservative Regierung systematisch ihren beherrschenden Anteil, beginnend mit einem großen Aktienangebot im Jahr 1979 und gipfelnd in 1987. Zu Beginn dieses Zeitraums hielt die britische Regierung etwa 48 % der BP-Aktien. Dieser mehrstufige Prozess wandelte BP von einem quasi-staatlichen Unternehmen, in dem der Einfluss der Regierung potenziell kommerzielle Entscheidungen beeinflussen konnte, zu einer vollständig privaten Gesellschaft, die vollständig den Marktkräften und den Erwartungen der Aktionäre unterworfen war. Diese Privatisierung befreite BP von direktem staatlichen Einfluss, was dem Unternehmen größere Flexibilität in seiner strategischen Entscheidungsfindung ermöglichte und eine kommerziell aggressivere Haltung im zunehmend wettbewerbsintensiven globalen Energiemarkt förderte. Die Erlöse aus diesen Verkäufen trugen auch erheblich zur Staatskasse bei und stimmten mit der breiteren Wirtschaftspolitik überein, die darauf abzielte, den Staatsbesitz zu reduzieren und die Prinzipien des freien Marktes zu fördern.
Das späte 20. Jahrhundert war geprägt von aggressiver Expansion und Konsolidierung unter Führungspersönlichkeiten wie Sir John Browne, der 1995 CEO wurde. Browne war bekannt für seine strategische Vision, die sowohl Wachstum betonte als auch, bemerkenswert für die damalige Zeit, den wissenschaftlichen Konsens über den Klimawandel anerkannte. BP begann eine Reihe von transformierenden Mega-Fusionen: die Übernahme von Amoco im Jahr 1998, die BP Amoco bildete, für etwa 50 Milliarden Dollar in einem Aktientauschgeschäft. Diese Fusion schuf einen transatlantischen Energieriesen mit erheblichen komplementären Vermögenswerten; Amoco brachte eine starke Präsenz in der US-Erdgaserzeugung, umfangreiche Raffinierungs- und Vermarktungsnetze sowie chemische Vermögenswerte mit, während BP seine Stärken in Alaska, der Nordsee und der internationalen Exploration einbrachte. Das kombinierte Unternehmen wurde sofort zu einem der größten integrierten Öl- und Gasunternehmen der Welt, mit erheblichen Steigerungen in Produktion, Reserven und Raffineriekapazität.
Darauf folgte schnell die Übernahme von ARCO (Atlantic Richfield Company) im Jahr 2000 für 27 Milliarden Dollar. Der ARCO-Deal war besonders strategisch aufgrund seiner erheblichen alaskischen Öl- und Gasressourcen, die bedeutende Synergien mit BP's bestehenden Prudhoe Bay-Operationen schufen, sowie seiner starken Downstream-Präsenz an der US-Westküste. Die regulatorische Prüfung, insbesondere durch die US Federal Trade Commission, erforderte den Verkauf bestimmter ARCO-Vermögenswerte, einschließlich seines Raffinierungs- und Vermarktungsnetzes in Kalifornien, um wettbewerbsrechtliche Probleme zu vermeiden. Im selben Jahr erwarb BP auch Burmah Castrol für etwa 4,7 Milliarden Dollar, was das globale Geschäft mit Schmierstoffen erheblich erweiterte, ein margenstarkes Segment, das Diversifizierung über die Rohöl- und Erdgasproduktion hinaus bot.
Nach diesen Integrationen straffte das Unternehmen seine Unternehmensidentität und gab schließlich 'Amoco' auf, um einfach BP zu werden. Neben dieser Vereinfachung startete BP im Jahr 2000 seine 'Beyond Petroleum'-Markenbildung und nahm ein neues Helios-Logo an, das ein Bestreben signalisierte, sich in Richtung alternativer Energiequellen zu bewegen und ein umweltbewussteres Image anzunehmen. Während die anfänglichen Investitionen in erneuerbare Energien im Vergleich zu ihrem Kerngeschäft mit fossilen Brennstoffen relativ bescheiden waren, zielte diese strategische Botschaft darauf ab, BP in einer sich wandelnden Branche zu differenzieren und wachsenden öffentlichen und Investorenbedenken über den Klimawandel Rechnung zu tragen. Diese Periode positionierte BP als eines der größten integrierten Energieunternehmen der Welt, gekennzeichnet durch seine enorme Größe, geografische Reichweite und einen nascent, wenn auch umstrittenen, strategischen Wandel hin zu einem breiteren Energieportfolio, mit einer globalen Belegschaft von über 100.000 Mitarbeitern und einer signifikanten Marktkapitalisierung.