Nach der Gründungsphase trat die APOC in eine Ära bedeutender Expansion und Konsolidierung ein und entwickelte sich in den Zwischenkriegsjahren von einem jungen Unternehmen zu einem bedeutenden globalen Akteur. Der kontrollierende Anteil von 51 %, den die britische Regierung 1914 erwarb, bot eine einzigartige und stabile Kapitalbasis, die nachhaltige Investitionen in Exploration, Raffineriekapazitäten und den Aufbau umfangreicher internationaler Vertriebsnetze ermöglichte. Diese staatliche Unterstützung erlaubte es der APOC, große, langfristige Infrastrukturprojekte mit geringerem finanziellen Risiko und einem klaren strategischen Mandat zu realisieren, im Gegensatz zu den rein privaten Unternehmen von Wettbewerbern wie Royal Dutch Shell und Standard Oil. Die Raffinerie in Abadan setzte ihre rasante Expansion fort und wurde bis Mitte der 1930er Jahre zu einem der größten Industriekomplexe der Welt, der jährlich über 8 Millionen Tonnen (ungefähr 60 Millionen Barrel) Rohöl verarbeitete, zehntausende Mitarbeiter beschäftigte und ein vollständiges Sortiment an Produkten von Benzin bis Asphalt produzierte. Ihre strategische Lage und die Tiefwasserhafenanlagen waren entscheidend für die globale Verteilung. Neue Felder wurden im Persien entdeckt, wie Naft Safid 1928, Gach Saran 1928 und Haft Kel 1930, was die ergiebigen Reserven von Masjid-i-Sulaiman erheblich vergrößerte und eine robuste und diversifizierte Rohölversorgung angesichts der steigenden globalen Nachfrage sicherstellte. Diese Entdeckungen waren oft mit erheblichen geologischen und logistischen Herausforderungen verbunden und drängten die Grenzen der zeitgenössischen Explorationstechnologie, einschließlich seismischer Erhebungen und fortschrittlicher Bohrtechniken.
Das Unternehmen begann mit einem systematischen Versuch, eine globale Marke und Einzelhandelspräsenz aufzubauen. Während das Unternehmen als APOC bekannt war, trugen seine Produkte oft das Markenzeichen 'BP' (British Petroleum), eine Marke, die strategisch aus einer früheren Übernahme im Jahr 1917 wiederbelebt wurde, insbesondere für Benzin und Schmierstoffe, die über ein wachsendes Netzwerk von Tankstellen in Europa und Teilen Asiens verkauft wurden. Diese Branding-Initiative, die in den 1920er Jahren begann, zielte darauf ab, eine erkennbare Identität für ihre Produkte in wettbewerbsintensiven Verbrauchermärkten zu etablieren. Marketingkampagnen präsentierten eine markante grün-gelbe Lackierung für Pumpen und Tankstellen, die die Produktqualität betonten, wie etwa "BP Ethyl" Benzin. Über Europa hinaus (z.B. Frankreich, Belgien, Deutschland, Schweiz) und Teile Asiens (z.B. Indien, Ceylon) erweiterte die APOC auch ihre Einzelhandelspräsenz nach Afrika und Australasien, oft durch Tochtergesellschaften oder Joint Ventures, was bedeutete, dass BP-markierte Produkte bis Ende der 1930er Jahre in Dutzenden von Ländern verfügbar waren. Die APOC sah sich heftiger Konkurrenz von etablierten Akteuren wie Royal Dutch Shell, Standard Oil Unternehmen (Esso, Mobil) und Neulingen wie Texas Company (Texaco) und Gulf Oil gegenüber, was Innovationen in Raffinerie- und Marketingstrategien anregte. Der strategische Fokus der APOC erstreckte sich auch auf den Erwerb und die Integration von Vertriebsanlagen, einschließlich Einzelhandelsgeschäfte, Lagertankstellen, einer eigenen Tankerflotte für den globalen Versand und Bunkeranlagen in großen Häfen, wodurch die Wertschöpfungskette von der Förderstelle bis zum Kunden effektiv erweitert wurde.
In den 1930er Jahren wurde jedoch die Beziehung zwischen der APOC und der persischen Regierung, die nun unter Reza Shah Pahlavi stand, über die Bedingungen der D'Arcy-Konzession zunehmend angespannt. Reza Shah, ein modernisierender Nationalist, betrachtete die D'Arcy-Konzession von 1901 zunehmend als Relikt kolonialer Ausbeutung. Der ursprüngliche Vertrag gewährte Persien nur eine feste Lizenzgebühr von vier Schilling pro Tonne Öl, unabhängig von den massiven und wachsenden Gewinnen der APOC oder den Schwankungen der globalen Ölpreise. Darüber hinaus hatte die iranische Regierung keine Aufsicht über die Finanzunterlagen oder operativen Entscheidungen der APOC, was zu einem tiefen Gefühl der Ungerechtigkeit beitrug. Die iranische Regierung, die einen größeren Anteil an den Gewinnen und mehr Kontrolle über ihre natürlichen Ressourcen anstrebte, leitete Verhandlungen ein, um den Vertrag von 1901 zu überarbeiten, der als äußerst ungerecht wahrgenommen wurde. Nach der einseitigen Kündigung der Konzession von 1901 durch den Iran im November 1932 und der anschließenden Vermittlung durch den Völkerbund kulminierten diese Verhandlungen im April 1933 in einem neuen Konzessionsvertrag. Während die Laufzeit der Konzession um weitere 32 Jahre (bis 1993) verlängert wurde, erhöhte sich der finanzielle Anteil Irans erheblich. Die Lizenzgebühren wurden von einem festen Betrag pro Tonne auf eine Mindestzahlung von 750.000 £ pro Jahr plus einen Prozentsatz des Nettogewinns des Unternehmens umgestellt, mit einer garantierten Mindestjahreszahlung. Entscheidend wurde das Konzessionsgebiet drastisch von ursprünglich 480.000 Quadratmeilen (fast der Hälfte des Territoriums Irans) auf etwa 100.000 Quadratmeilen im Südwesten reduziert. Diese Überarbeitung, obwohl ein Kompromiss, spiegelte einen globalen Trend wider, dass ressourcenreiche Nationen mehr Kontrolle über ihre natürlichen Vermögenswerte beanspruchten, wie durch Ereignisse wie die Verstaatlichung der Ölindustrie in Mexiko 1938 exemplifiziert. In Anerkennung der Namensänderung des Landes von Persien zu Iran änderte das Unternehmen 1935 offiziell seinen Namen in Anglo-Iranian Oil Company (AIOC), was die sich wandelnde geopolitische Landschaft widerspiegelte.
Der Zweite Weltkrieg unterstrich erneut die strategische Bedeutung des Unternehmens, wobei die AIOC zu einem Hauptlieferanten von Flugbenzin, Bunkeröl und anderen Erdölprodukten für die Alliierten wurde. Die AIOC wurde zu einem kritischen strategischen Vermögenswert; Abadan produzierte das höchstoktane Flugbenzin, das zu dieser Zeit verfügbar war, was für die Royal Air Force und andere alliierte Luftstreitkräfte von entscheidender Bedeutung war. Iranisches Öl machte einen erheblichen Teil der Erdöllieferungen der Alliierten aus, wobei die Produktion in die Höhe schnellte, um den Anforderungen des mechanisierten Krieges gerecht zu werden. Die Raffinerie in Abadan und die persischen Ölfelder arbeiteten unter immensem Druck, um die Kriegsnachfrage zu decken, oft angesichts logistischer Herausforderungen und Bedrohungen für die Lieferketten. Unter der anglo-sowjetischen Besetzung Irans (um die Versorgungsrouten zu sichern und den deutschen Einfluss zu verhindern) sah sich die AIOC erhöhten Sicherheitsrisiken und intensivem Druck ausgesetzt, die Produktion zu maximieren. Die tägliche Produktion stieg, und die Raffinerie in Abadan wurde allein zu einem Hauptziel für potenzielle Sabotage durch die Achsenmächte. Die Logistik wurde durch Störungen der Schifffahrtswege kompliziert, was umfangreiche Konvois für Tanker erforderte. Die Mitarbeiterzahl der AIOC, die auf Zehntausende angewachsen war, arbeitete unermüdlich, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Diese Periode festigte weiter den Ruf der AIOC als zuverlässigen und großangelegten Energieanbieter, der für globale Konflikte und wirtschaftliche Stabilität unerlässlich war. Der Wiederaufbau nach dem Krieg und die boomende Weltwirtschaft, die durch rasante Industrialisierung, die Verbreitung von Automobilen und die Expansion des Luftverkehrs vorangetrieben wurde, führten zu weiterem Wachstum. Die AIOC reagierte darauf, indem sie ihre Explorationsaktivitäten in neue Gebiete aggressiv ausweitete, Interessen erwarb oder die Exploration in vielversprechenden Regionen wie Kuwait (durch die Kuwait Oil Company, ein 50/50-Joint Venture mit Gulf Oil, das immens bedeutend wurde), Irak (durch die Iraq Petroleum Company), Trinidad und Nigeria einleitete, um ihre Rohölquellen zu diversifizieren. Gleichzeitig setzte die AIOC ihre Bemühungen fort, ihre Raffinerie- und Vertriebsinfrastruktur zu verbessern und neue Raffinerietechnologien zu entwickeln.
Trotz ihrer betrieblichen Erfolge brachte die Nachkriegszeit eine sich verstärkende Welle des Nationalismus in ehemaligen Kolonialgebieten mit sich, und Iran war da keine Ausnahme. Der Majlis (Parlament) und die öffentliche Meinung, mobilisiert durch Persönlichkeiten wie Dr. Mohammad Mosaddegh und seine Nationalfrontpartei, sahen die AIOC zunehmend als Symbol ausländischer wirtschaftlicher Dominanz. Die Konzession von 1933, obwohl eine Verbesserung, wurde von vielen Iranern weiterhin als unfair und als Eingriff in die nationale Souveränität angesehen, insbesondere da die AIOC enorme Gewinne (geschätzt auf 200 Millionen £ im Jahr 1950) erzielte, während Irans Anteil erheblich kleiner war (rund 16 Millionen £). Iran drängte auf eine 50/50-Gewinnbeteiligung, ähnlich den Vereinbarungen, die in Saudi-Arabien und Venezuela getroffen wurden, aber die AIOC widersetzte sich entschieden. Dieses Gefühl kulminierte in der Nationalisierungs-Krise von 1951. Am 15. März 1951 stimmte der iranische Majlis für die Nationalisierung der Ölindustrie, gefolgt von der Unterzeichnung des Nationalisierungsgesetzes durch Premierminister Mohammad Mosaddegh am 1. Mai. Dieser mutige Schritt beschlagnahmte alle umfangreichen Vermögenswerte der AIOC im Iran, einschließlich der Raffinerie in Abadan, Pipelines und Ölfelder, und kündigte einseitig die Konzession. Dies löste einen internationalen Streit aus, wobei die britische Regierung, ein wichtiger Aktionär der AIOC, ein globales Embargo gegen iranisches Öl einleitete, unterstützt von den Vereinigten Staaten und anderen westlichen Mächten. Dieses Embargo stoppte effektiv die Ölexporte Irans, da die Kontrolle der AIOC über die Schifffahrts- und Raffinerieinfrastruktur, zusammen mit ihren rechtlichen Herausforderungen vor internationalen Gerichten, die meisten potenziellen Käufer abschreckte. Die Rohölproduktion der AIOC aus dem Iran fiel von etwa 30 Millionen Tonnen im Jahr 1950 auf nahezu null bis Ende 1951. Das Unternehmen war gezwungen, die Entwicklung seiner nicht-iranischen Ölquellen, wie in Kuwait, schnell zu beschleunigen und Rohöl von anderen internationalen großen Unternehmen zu erwerben, um seinen vertraglichen Verpflichtungen nachzukommen und sein globales Netzwerk zu versorgen. Es folgte ein langwieriger rechtlicher und diplomatischer Kampf zwischen Iran und dem Vereinigten Königreich, der den Internationalen Gerichtshof und den UN-Sicherheitsrat einbezog, wobei die Operationen der AIOC im Iran effektiv zum Stillstand kamen. Das Unternehmen sah sich der beispiellosen Herausforderung gegenüber, seine Hauptquelle für Rohöl zu verlieren.
Die Nationalisierungs-Krise störte die Operationen der AIOC tiefgreifend und zwang zu einer grundlegenden Neubewertung ihrer Strategie. Der Stillstand wurde schließlich im August 1953 durch einen von der CIA und dem MI6 orchestrierten Putsch, der Mosaddegh stürzte und den Schah wieder an die Macht brachte, durchbrochen, was den Weg für eine neue Vereinbarung ebnete. Die endgültige Lösung, die durch internationale Diplomatie erleichtert wurde, kam 1954 mit der Gründung des Iranischen Öl-Konsortiums. Im Rahmen dieser neuen Vereinbarung behielt die AIOC, während sie einen Anteil von 40 % behielt, nicht mehr das Monopol über die iranische Ölproduktion. Das Konsortium vereinte acht große internationale Ölgesellschaften: AIOC (40 %), Royal Dutch Shell (14 %), Compagnie Française des Pétroles (CFP, 6 %) und fünf große amerikanische Unternehmen (Standard Oil of New Jersey, Standard Oil of California, Texaco, Gulf Oil und Socony Mobil, die jeweils 8 % hielten). Diese Struktur spiegelte eine neue Ära der Dominanz der "Seven Sisters" im globalen Ölmarkt wider, in der Risiken und Vorteile unter einem mächtigen Kartell geteilt wurden. Für die AIOC war der 40 %-Anteil eine erhebliche Reduzierung ihres früheren Monopols, bot jedoch einen Weg zurück zu den iranischen Öleinnahmen und stellte ihre Präsenz in einer entscheidenden Region wieder her. Es bedeutete jedoch, die direkte operative Kontrolle über die iranische Ölindustrie aufzugeben, die nun von iranischen Stellen mit Aufsicht des Konsortiums verwaltet wurde. Diese Periode stellte daher einen bedeutenden Durchbruch nicht nur in Bezug auf die operative Größe, sondern auch in der strategischen Anpassung dar, die die AIOC zwang, ihre globale Diversifizierungsstrategie zu beschleunigen und ihren Fokus von einer fast ausschließlichen Abhängigkeit von Iran auf eine wirklich internationale Entität zu verlagern, mit Explorations-, Produktions-, Raffinerie- und Marketingoperationen, die sich über mehrere Kontinente erstreckten. Als Reaktion auf diese geopolitischen Veränderungen und um ihre zunehmend diversifizierten globalen Interessen widerzuspiegeln, benannte sich das Unternehmen offiziell im Dezember 1954 in The British Petroleum Company Limited oder BP um, was ihren Aufstieg zu einem bedeutenden, wenn auch umstrukturierten, internationalen Ölunternehmen markierte, das nicht mehr ausschließlich durch seine persischen Ursprünge definiert war. Die Namensänderung symbolisierte eine tiefgreifende strategische Neuausrichtung: ein Schritt weg von einer Identität, die mit der angespannten Nationalisierungs-Krise gleichgesetzt wurde, hin zu einer globaler orientierten, kommerziell diversifizierten und politisch anpassungsfähigen Zukunft, die Resilienz gegenüber zukünftigen geopolitischen Störungen gewährleistete.