Le succès de l'Apple II avait fermement établi Apple comme un acteur significatif sur le marché en pleine expansion de l'informatique personnelle, avec des revenus annuels dépassant 1 milliard de dollars au début des années 1980. Cependant, l'ambition de l'entreprise s'étendait au-delà de la simple itération de ses succès existants. Le milieu des années 1980 annonçait une nouvelle ère pour Apple, définie par son engagement audacieux envers un paradigme informatique révolutionnaire : l'interface utilisateur graphique (GUI). Cet engagement a culminé avec l'introduction du Macintosh en janvier 1984, une machine qui, malgré des défis commerciaux initiaux, influencerait profondément l'avenir de l'informatique personnelle et consoliderait la réputation d'Apple en matière d'innovation dans l'expérience utilisateur.
Le concept d'une interface utilisateur graphique et d'une interaction pilotée par la souris, bien qu'initié chez Xerox PARC et exploré commercialement par l'ordinateur Lisa d'Apple, plus coûteux, a été popularisé par le Macintosh. Lancé avec une publicité mémorable au thème dystopique lors du Super Bowl, "1984", réalisée par Ridley Scott et coûtant environ 1,5 million de dollars pour une seule diffusion, le Macintosh était présenté comme un ordinateur pour le reste d'entre nous—intuitif, accessible et convivial. C'était un contrepoint direct aux interfaces en ligne de commande prédominantes sur des machines comme l'IBM PC, qui dominaient le marché corporatif. Techniquement, le Macintosh était une merveille d'intégration, avec un design compact "tout-en-un" autour d'un écran monochrome de 9 pouces et propulsé par un processeur Motorola 68000. Cependant, son accueil sur le marché initial était mitigé. Prix à 2 495 dollars, il était significativement plus cher que de nombreuses machines concurrentes, et son absence de disque dur interne (s'appuyant sur des disquettes pour le stockage) et sa RAM limitée (128 Ko) posaient des défis d'utilisation pour des tâches professionnelles. Crucialement, il avait une disponibilité limitée de logiciels au-delà des propres applications d'Apple, et les développeurs étaient lents à adopter la nouvelle plateforme, en partie à cause de la nature propriétaire de son système d'exploitation et de la difficulté perçue de la programmation pour une GUI, qui exigeait plus de ressources système que les applications basées sur du texte traditionnelles.
Malgré ces luttes initiales, le Macintosh a trouvé son "killer application" dans le domaine en pleine expansion de l'édition de bureau. L'introduction du logiciel Aldus PageMaker en 1985, couplée à l'imprimante LaserWriter d'Apple, a créé une toute nouvelle industrie. La LaserWriter, au prix d'environ 7 000 dollars, était révolutionnaire grâce à son intégration du langage de description de page PostScript d'Adobe, permettant des polices et des graphiques de haute qualité et évolutifs, auparavant uniquement réalisables avec des équipements de composition professionnels coûteux. Cette combinaison puissante a permis aux entreprises et aux particuliers de concevoir et d'imprimer des documents, des bulletins d'information et des supports marketing de haute qualité directement depuis leurs bureaux. Cette synergie—le Macintosh fournissant un environnement visuel intuitif pour la mise en page, PageMaker offrant des outils de conception professionnels, et la LaserWriter délivrant une qualité d'impression de type imprimerie—a cimenté la position du Mac dans les domaines créatifs professionnels. Les ventes de Macintosh, qui avaient initialement été lentes, ont connu une forte augmentation, en particulier dans les studios de design graphique, les départements marketing et les établissements d'enseignement, entraînant ainsi une adoption substantielle et validant le potentiel commercial de la GUI.
La période entourant le lancement du Macintosh a également été marquée par des changements de direction significatifs au sein d'Apple. La croissance rapide de l'entreprise, passant d'une startup de deux personnes à une entité du Fortune 500 avec des milliers d'employés et plus de 1,5 milliard de dollars de revenus d'ici 1985, nécessitait une structure de gestion plus professionnalisée. En 1983, Steve Jobs a recruté John Sculley, un cadre chevronné de PepsiCo, pour servir de PDG, avec l'objectif de professionnaliser la gestion d'Apple et d'élargir son marché au-delà de ses racines entrepreneuriales. Cependant, des désaccords stratégiques entre Jobs, qui se concentrait intensément sur la vision du produit et l'ingénierie, et Sculley, qui mettait l'accent sur le marketing et l'efficacité opérationnelle, se sont intensifiés. Les conflits clés incluaient l'allocation des ressources entre le Macintosh et les lignes Apple II encore rentables, ainsi que des différences fondamentales dans la structure organisationnelle et les philosophies de développement de produits. Ces tensions ont culminé dans une lutte de pouvoir, conduisant au départ de Steve Jobs d'Apple en septembre 1985. Cet événement a marqué un changement profond dans la trajectoire de l'entreprise, annonçant une ère où Apple continuerait à innover mais aussi à lutter avec son identité et sa position sur le marché sans la direction directe de son cofondateur.
Sous la direction de Sculley, Apple s'est concentré sur l'expansion de la gamme Macintosh, visant à remédier aux limitations du modèle original et à élargir son attrait. Des modèles comme le Macintosh Plus (1986) et le Macintosh SE (1987) ont introduit des améliorations cruciales, notamment une RAM accrue, un port SCSI pour les périphériques externes, et, dans le cas du SE, une option de disque dur interne et un emplacement d'extension. Ces améliorations ont rendu le Macintosh un outil professionnel plus viable. L'entreprise a également introduit le Macintosh II en 1987, une machine modulaire à architecture ouverte qui supportait les graphiques couleur et consolidait davantage l'attrait du Mac dans les environnements professionnels. Au début des années 1990, Apple s'est aventuré sur le marché en pleine expansion de l'informatique portable avec la gamme PowerBook. Lancés en 1991, des modèles comme le PowerBook 100, 140 et 170 ont été acclamés par la critique pour leur design ergonomique, y compris le trackball innovant et les repose-poignets, qui ont établi de nouvelles normes industrielles et influencé de manière significative le format moderne des ordinateurs portables. Le PowerBook a rapidement gagné une part de marché substantielle dans le segment portable haut de gamme. D'autres initiatives, comme le Newton MessagePad, un des premiers assistants numériques personnels (PDA) introduit en 1993, ont démontré l'engagement continu d'Apple à pionnier de nouveaux paradigmes informatiques, bien que le succès commercial du Newton ait été limité par son prix élevé, son encombrement et la technologie de reconnaissance d'écriture manuscrite imparfaite, malgré des investissements significatifs en R&D.
Cependant, les années 1990 se sont révélées être une décennie difficile pour Apple, marquée par une confluence d'erreurs internes et une concurrence externe croissante. L'entreprise faisait face à une pression croissante de Microsoft Windows, qui, notamment avec les versions 3.0, 3.1, et plus tard Windows 95, avait largement adopté une interface graphique et fonctionnait sur des PC compatibles IBM moins chers. Cette alliance "Wintel" entre les logiciels Microsoft et les processeurs Intel a permis une commoditisation du matériel que Apple, avec son modèle propriétaire et intégré verticalement et ses marges bénéficiaires plus élevées, avait du mal à égaler en termes de prix. La part de marché d'Apple s'est progressivement érodée, passant d'environ 10-15 % à la fin des années 1980 à environ 5 % au milieu des années 1990. Les erreurs stratégiques comprenaient la prolifération de trop de lignes de produits (par exemple, Performa, Quadra, Centris, Power Macintosh) avec un branding confus et des caractéristiques qui se chevauchent, des messages marketing incohérents, et un effort coûteux et finalement infructueux pour accorder des licences du Mac OS à des fabricants de clones. Bien que l'objectif du programme de clones était d'élargir la part de marché du Mac OS et de générer des revenus de licences, il a souvent dilué les ventes de matériel d'Apple sans augmenter significativement son empreinte globale de système d'exploitation. Le manque d'une stratégie produit claire, couplé à une incapacité à rivaliser efficacement sur les prix face à un marché PC en rapide évolution, a conduit à des pertes financières significatives pour Apple, y compris une perte d'exploitation de 69 millions de dollars pour l'exercice fiscal 1996, et à une perception d'une entreprise à la dérive.
Au milieu des années 1990, la situation d'Apple était précaire. L'entreprise luttait pour rester rentable, son prix de l'action avait chuté, et son avenir à long terme était incertain. Un défi critique était son système d'exploitation vieillissant, le Système 7, et les échecs répétés de projets internes (notamment "Copland") à fournir un remplacement moderne. Dans une tentative de revitaliser ses bases techniques et son leadership, Apple a acquis NeXT Software, la société fondée par Steve Jobs après avoir quitté Apple, pour environ 400 millions de dollars en espèces et en actions. Cette acquisition, finalisée fin 1996, visait principalement à apporter la technologie avancée du système d'exploitation NeXTSTEP, basé sur UNIX, à Apple, fournissant une base stable et moderne pour sa prochaine génération de logiciels. Crucialement, l'accord a également ouvert la voie au retour de Steve Jobs dans l'entreprise qu'il avait cofondée. Son rôle initial était celui de conseiller du PDG Gil Amelio, mais son influence a rapidement augmenté, conduisant au renvoi d'Amelio et à la nomination de Jobs en tant que PDG par intérim en 1997, préparant le terrain pour une transformation dramatique et une tentative de récupérer la position d'Apple en tant que leader de l'industrie.