La fine del XX secolo e l'inizio del XXI secolo segnarono un periodo di profonda trasformazione per CVRD, caratterizzato da un cambiamento cruciale dalla proprietà statale alla privatizzazione, da un'espansione globale aggressiva e da sfide significative legate alla governance ambientale e sociale. Il cambiamento strategico più impattante avvenne nel 1997, quando il governo brasiliano, nell'ambito di un programma di privatizzazione più ampio, dismise la sua partecipazione di controllo in CVRD. Questa decisione monumentale, guidata da politiche di liberalizzazione economica, dal desiderio di ridurre il debito pubblico e dall'obiettivo di promuovere una maggiore efficienza operativa attraverso meccanismi di mercato, rimodellò fondamentalmente la filosofia aziendale e gli obiettivi operativi della compagnia.
Prima della privatizzazione, CVRD operava con un duplice mandato, bilanciando gli obiettivi di sviluppo nazionale con le attività commerciali, spesso risultando in decisioni meno agili e in un focus su progetti infrastrutturali nazionali. Il processo di privatizzazione stesso fu complesso, coinvolgendo un consorzio di aziende brasiliane e fondi pensione, insieme a investitori internazionali, che acquisirono il controllo. Il consorzio vincente, guidato da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e comprendente istituzioni finanziarie come Banco Bradesco e fondi pensione come Previ, acquisì una partecipazione di controllo per circa 3,1 miliardi di dollari USA. Questo segnò un immediato e decisivo spostamento verso un modello di business che dava priorità al valore per gli azionisti e alla competitività globale.
Dopo la privatizzazione, la compagnia, ribattezzata Vale nel 2007 per riflettere le sue ambizioni globali, adottò immediatamente una strategia più aggressiva e orientata al mercato, focalizzata sulla massimizzazione del valore per gli azionisti e sull'accelerazione della crescita. Questo nuovo ethos alimentò un periodo di rapida espansione internazionale attraverso significative fusioni e acquisizioni. Quest'era coincise con un boom globale delle materie prime senza precedenti, in particolare nel minerale di ferro, guidato dalla rapida industrializzazione e urbanizzazione in Cina e in altre economie emergenti, che fornì un terreno fertile per i piani ambiziosi di Vale.
Una mossa chiave fu l'acquisizione di una partecipazione di controllo in Caemi, un'altra compagnia mineraria brasiliana, tra il 2001 e il 2003. Questa acquisizione consolidò ulteriormente la posizione dominante di Vale nel mercato interno del minerale di ferro, riducendo la concorrenza interna e migliorando il suo controllo sulle infrastrutture logistiche critiche, comprese ferrovie e strutture portuali chiave. Questa mossa consolidò lo status di Vale come uno dei "big three" produttori globali di minerale di ferro, insieme a BHP Billiton e Rio Tinto, operando all'interno di un mercato altamente concentrato e competitivo.
In modo più significativo, nel 2006, Vale acquisì Inco Limited, un produttore canadese di nichel, in una transazione multimiliardaria valutata circa 18,6 miliardi di dollari USA. Questa acquisizione fu davvero trasformativa, portando Vale nella posizione di secondo produttore mondiale di nichel. Inco portò con sé asset di nichel di classe mondiale, comprese operazioni su larga scala e di lunga durata nel bacino di Sudbury e a Voisey's Bay in Canada, oltre a significativi interessi in Indonesia e Nuova Caledonia. Questo segnò una significativa diversificazione oltre il minerale di ferro, stabilendo una presenza sostanziale in Nord America e in altre regioni chiave produttrici di nichel, aumentando così la resilienza dell'azienda contro le fluttuazioni dei prezzi in una singola materia prima. Alla fine degli anni 2000, sostenuta dal superciclo delle materie prime e dalle sue acquisizioni strategiche, le entrate annuali di Vale erano aumentate da circa 6 miliardi di dollari USA all'inizio degli anni 2000 a oltre 30 miliardi di dollari USA, e la sua base globale di dipendenti si era espansa considerevolmente, passando da circa 25.000 dipendenti prima della privatizzazione a ben oltre 100.000 (inclusi i contrattisti) al suo apice.
Tuttavia, quest'era di rapida espansione non fu priva di notevoli sfide. Vale affrontò una forte concorrenza da parte di altri giganti minerari globali, in particolare i suoi pari nel minerale di ferro e nel nichel, richiedendo un'attenzione costante all'efficienza operativa, alla riduzione dei costi e all'innovazione tecnologica per mantenere il suo vantaggio competitivo. Il panorama operativo richiedeva continui programmi di spesa in conto capitale per espandere le miniere esistenti, sviluppare nuovi progetti e migliorare la sua vasta rete logistica, comprendente ferrovie e terminal portuali, per garantire una consegna efficiente ai mercati chiave, specialmente in Asia. I cambiamenti di mercato, in particolare la volatilità dei prezzi delle materie prime guidata dai cicli economici globali—esemplificata dalle forti oscillazioni durante la crisi finanziaria globale del 2008 e il successivo recupero—presentarono sfide continue nella gestione finanziaria. Anche il controllo normativo, sia a livello nazionale che internazionale, si intensificò, in particolare riguardo agli ampi impatti ambientali, come il disturbo del suolo, l'uso dell'acqua e le emissioni di carbonio, intrinseci nelle operazioni minerarie su larga scala, così come le pratiche lavorative attraverso il suo variegato footprint globale.
Internamente, la transizione da un'impresa statale a una corporazione privata e globalmente integrata richiese un sostanziale adattamento organizzativo. Una nuova cultura aziendale, che enfatizzava le performance, la responsabilità e le migliori pratiche internazionali, sostituì gradualmente l'approccio centrato sullo stato precedente. Ciò comportò una ristrutturazione della gestione, una semplificazione dei processi decisionali e un'integrazione delle operazioni diversificate su più continenti e tipi di minerali. L'azienda implementò le migliori pratiche globali in eccellenza operativa, gestione della supply chain e sviluppo del talento, con un focus sui principi di gestione snella per ottimizzare la produzione e ridurre gli sprechi. I rapporti annuali dell'azienda iniziarono a riflettere un focus più dettagliato su metriche finanziarie, relazioni con gli investitori e posizionamento nel mercato globale, rivolgendosi a una base di azionisti internazionali diversificata.
Tuttavia, le sfide più gravi e i periodi difficili per Vale emersero da catastrofiche rotture di dighe associate alle sue strutture di stoccaggio delle scorie di minerale di ferro. Nel novembre 2015, la diga di Fundão, co-proprietà di Samarco Mineradora (una joint venture tra Vale e BHP Billiton), crollò a Mariana, Minas Gerais. Questo disastro rilasciò un'enorme quantità di rifiuti minerari, causando una vasta devastazione ambientale, inclusa l'inquinamento del bacino del fiume Doce, la perdita di 19 vite umane e un profondo impatto sociale sulle comunità colpite. L'incidente scatenò ampie critiche, numerosi procedimenti legali e costrinse Vale e i suoi partner a impegnarsi in ampie operazioni di bonifica e risarcimento, che continuano fino ad oggi, con costi stimati superiori a 6 miliardi di dollari USA. L'evento portò a immediati arresti operativi e a un significativo calo del prezzo delle azioni di Vale, avviando un dibattito nazionale in Brasile riguardo alla sicurezza mineraria e alla regolamentazione ambientale.
Appena quattro anni dopo, nel gennaio 2019, un'altra diga gestita da Vale, la Diga I nella miniera di Córrego do Feijão a Brumadinho, Minas Gerais, fallì in modo catastrofico. Questo evento portò a una perdita ancora maggiore di vite umane, con 270 vittime, e a gravi danni ambientali, gettando Vale in una crisi senza precedenti. Il disastro di Brumadinho portò a un'indignazione globale, a indagini penali immediate contro dirigenti e dipendenti dell'azienda e a multe giudiziarie e accordi di risarcimento multimiliardari, incluso un accordo di 7 miliardi di dollari con il governo dello stato di Minas Gerais nel 2021. La capitalizzazione di mercato dell'azienda crollò di oltre 20 miliardi di dollari nei giorni successivi all'evento. Inoltre, la produzione in diverse miniere chiave di minerale di ferro, inclusa la stessa Córrego do Feijão, fu interrotta, con una riduzione stimata della produzione di minerale di ferro di 70-80 milioni di tonnellate all'anno, impattando significativamente l'offerta e i prezzi globali del minerale di ferro. Questa tragedia richiese una rivalutazione fondamentale dei protocolli di sicurezza e della governance aziendale di Vale. L'Agenzia Nazionale Mineraria del Brasile (ANM) introdusse regolamenti più severi, inclusa una moratoria sulle dighe di stoccaggio a monte, costringendo Vale ad accelerare il suo piano di dismissione.
In risposta a queste crisi, Vale intraprese una trasformazione completa, dando priorità alla sicurezza e alla sostenibilità sopra ogni altra cosa. Ciò includeva una revisione radicale della sua strategia di gestione delle scorie, un impegno a eliminare tutte le dighe a monte (il tipo che fallì a Brumadinho) entro il 2035 e un rinnovato focus su fattori ambientali, sociali e di governance (ESG) in tutte le operazioni. Questo impegno comportò un significativo spostamento di capitale, con investimenti stimati tra 4 e 5 miliardi di dollari dedicati alla dismissione delle dighe e al miglioramento della sicurezza. La trasformazione comportò sostanziali uscite finanziarie per riparazioni, miglioramenti della sicurezza e programmi di coinvolgimento della comunità. L'azienda ristrutturò fondamentalmente i suoi sistemi di gestione della sicurezza, creando un nuovo comitato esecutivo per la sicurezza e l'eccellenza operativa. Investì pesantemente in tecnologie di monitoraggio avanzate, come radar, droni e intelligenza artificiale, per le sue dighe rimanenti e istituì audit interni ed esterni più rigorosi. Alla fine di questo periodo, Vale stava navigando in un complesso panorama globale, rimodellato fondamentalmente dalla sua privatizzazione, dall'espansione globale aggressiva e, soprattutto, dalle devastanti conseguenze dei suoi fallimenti operativi, con un impegno continuo per la bonifica e i miglioramenti della sicurezza mentre continuava le sue attività minerarie fondamentali. Il rinnovato focus su ESG divenne un pilastro centrale della sua strategia a lungo termine, essenziale per riconquistare la fiducia degli stakeholder e garantire la sua licenza sociale per operare in un ambiente globale sempre più scrutinato.