Il mezzo secolo del XX secolo portò un'era di profonda trasformazione per Renault, iniziando con l'impatto catastrofico della Seconda Guerra Mondiale. La fabbrica di Billancourt, simbolo della potenza industriale francese e che impiegava decine di migliaia di persone, fu pesantemente bombardata dalle forze alleate tra il 1942 e il 1944 a causa del suo ruolo nella produzione di veicoli e attrezzature militari per le forze tedesche occupanti. La produzione cessò effettivamente alla fine della guerra e l'infrastruttura industriale dell'azienda giaceva in rovina, con sezioni significative delle sue strutture rese inutilizzabili. Più significativamente, Louis Renault stesso affrontò accuse di collaborazione con il regime nazista. Fu arrestato il 23 settembre 1944 e morì nella prigione di Fresnes poche settimane dopo, il 24 ottobre 1944, in circostanze contestate, senza mai essere stato formalmente processato o condannato. Questo drammatico sconvolgimento personale e aziendale culminò nel governo provvisorio francese, guidato da Charles de Gaulle, che nazionalizzò l'azienda attraverso un' ordonnance emessa il 16 gennaio 1945. Renault rinasce come Régie Nationale des Usines Renault (RNUR), un'impresa statale, segnando un radicale distacco dalle sue origini private e controllate dalla famiglia e riflettendo un clima politico post-bellico più ampio che favoriva il controllo statale su settori chiave ritenuti vitali per la ricostruzione nazionale.
Dopo la nazionalizzazione, l'imperativo immediato non era solo la ricostruzione, ma un cambiamento fondamentale nella strategia aziendale dettato dalle esigenze della nazione. Sotto la guida di Pierre Lefaucheux, il primo capo nominato della Régie, Renault intraprese una missione per fornire veicoli utilitari e accessibili, essenziali per la ricostruzione della Francia post-bellica e la modernizzazione della sua infrastruttura di trasporto. Questo segnò un significativo cambiamento rispetto al focus pre-bellico su veicoli di lusso e commerciali, allineandosi con il "Piano Pons" che prioritizzava la produzione economica di specifici tipi di veicoli. L'urgenza di trasporti di base in un paese devastato dalla guerra, unita a una severa razionatura dei materiali, plasmò questa direzione strategica. Il lancio della Renault 4CV nel 1946 simboleggiò questa nuova direzione. Progettata per essere economica, compatta e accessibile a una popolazione più ampia, la 4CV si distinse per la sua innovativa costruzione monoscocca e il design con motore posteriore. Divenne un veicolo iconico della ripresa post-bellica francese, vendendo oltre un milione di unità a livello globale, con una produzione che superò 1,1 milioni tra il 1947 e il 1961. Questo successo dimostrò la fattibilità delle imprese industriali guidate dallo stato nel rispondere ai bisogni sociali, stimolando l'attività economica e ricostruendo la capacità economica nazionale attraverso la produzione di massa.
Operare come entità statale presentava un insieme unico di sfide e opportunità. Da un lato, Renault beneficiava del sostegno statale, che forniva stabilità cruciale e facilitava ingenti investimenti in ricerca, sviluppo e modernizzazione degli impianti senza la pressione immediata di profitti a breve termine. Questo consentì un significativo ampliamento della capacità produttiva e dei progressi tecnologici. Ad esempio, il numero di dipendenti crebbe costantemente durante questo periodo, supportando un aumento della produzione. D'altra parte, affrontò un crescente controllo burocratico e controversie industriali, in particolare riguardo alle relazioni sindacali. I registri indicano periodi di significativa tensione tra la direzione e i forti sindacati, in particolare la Confédération Générale du Travail (CGT), all'interno di Renault, spesso riflettendo correnti politiche più ampie e disordini sociali in Francia. Queste controversie portarono frequentemente a scioperi che impattarono sui programmi di produzione e richiesero complesse negoziazioni su salari e condizioni di lavoro. Nonostante queste complessità interne, Renault mantenne il suo impulso innovativo, esemplificato da modelli come la Renault 4 (lanciata nel 1961), un versatile hatchback che consolidò ulteriormente la reputazione dell'azienda per auto pratiche e di massa, e la Renault 16 (lanciata nel 1965), spesso accreditata come il primo hatchback di successo al mondo. La Renault 4, nota per la sua robustezza e adattabilità, fu prodotta per oltre 30 anni, superando 8 milioni di unità a livello globale, sottolineando l'efficacia del suo design per mercati diversi. La Renault 16 introdusse il concetto di "grande volume", combinando il comfort di una berlina con l'utilità di una station wagon, definendo un nuovo segmento nel mercato automobilistico europeo e vendendo oltre 1,8 milioni di unità.
Durante la seconda metà del XX secolo, Renault perseguì una strategia aggressiva di espansione internazionale, cercando di penetrare nuovi mercati oltre l'Europa per ottenere economie di scala e mitigare la dipendenza dal mercato domestico. Significativi sforzi furono fatti per stabilire una presenza in Nord America, in particolare attraverso una partnership con American Motors Corporation (AMC) negli anni '70. Questa alleanza, iniziata nel 1979 con Renault che acquisì una partecipazione significativa e successivamente un interesse di controllo in AMC, mirava a sfruttare la rete di distribuzione esistente di AMC per i veicoli Renault negli Stati Uniti e a collaborare nello sviluppo dei veicoli. Renault investì pesantemente, introducendo modelli come l'Alliance (derivato dalla Renault 9) e l'Encore (derivato dalla Renault 11), specificamente adattati per il mercato americano. Tuttavia, questa iniziativa si rivelò difficile, incontrando difficoltà con l'accettazione del mercato a causa delle diverse preferenze dei consumatori per veicoli più grandi e potenti, problemi di qualità percepiti rispetto ai concorrenti giapponesi e difficoltà nell'integrare le culture aziendali e le reti di concessionari. Nonostante gli sforzi per adattarsi, i veicoli Renault faticarono a guadagnare una quota di mercato significativa rispetto ai marchi domestici consolidati e ai marchi giapponesi in rapida crescita. L'esperienza portò infine a ingenti perdite finanziarie per Renault, costringendo l'azienda a dismettere la sua partecipazione in AMC alla Chrysler Corporation nel 1987 per circa 200 milioni di dollari, riflettendo le complessità dell'integrazione aziendale interculturale e della penetrazione di mercato in un ambiente altamente competitivo.
Oltre alle auto passeggeri, Renault continuò la sua diversificazione, mantenendo forti posizioni nei veicoli commerciali ed espandendosi in settori come la meccanizzazione agricola (Renault Agriculture) e i camion pesanti (Renault Véhicules Industriels). Renault Véhicules Industriels (RVI) fu formata attraverso l'acquisizione e la fusione di diversi produttori di camion francesi, tra cui Berliet e Saviem, stabilendo Renault come produttore leader europeo di camion e autobus pesanti. L'azienda si impegnò anche nel motorsport, in particolare nella Formula 1, che servì come un banco di prova tecnologico per lo sviluppo di motori avanzati (notoriamente pionieristico con i motori turbo negli anni '70) e come una potente piattaforma di marketing globale, migliorando il riconoscimento del marchio e dimostrando le capacità ingegneristiche. Queste attività diversificate sottolinearono l'ampiezza industriale di Renault e il suo impegno ad applicare l'expertise ingegneristica in più settori. Le sfide durante questo periodo includevano una concorrenza intensa da parte di produttori automobilistici sempre più globalizzati, in particolare dal Giappone e dalla Germania, fluttuazioni dei prezzi del petrolio che impattarono la domanda dei consumatori per diversi tipi di veicoli e regolamenti ambientali in evoluzione, tutti fattori che richiesero un continuo adattamento e significativi investimenti in R&S per rimanere competitivi.
Gli anni '80 segnarono un'altra significativa trasformazione per Renault: un graduale ritorno verso la privatizzazione. Il governo francese, di fronte a crescenti pressioni economiche, deficit di bilancio e un panorama politico in cambiamento che favoriva riforme guidate dal mercato e una riduzione dell'intervento statale, iniziò a ridurre il suo controllo diretto su settori chiave. Questo processo per Renault iniziò con le offerte pubbliche iniziali, come la vendita di una partecipazione del 25% nel 1990 e un ulteriore 20% nel 1994, diluendo la proprietà statale. La completa privatizzazione culminò nel luglio 1996, quando lo stato francese ridusse la sua partecipazione sotto il 50%, con ulteriori riduzioni che garantirono la completa proprietà privata entro la fine del decennio. Questo cambiamento reintrodusse le pressioni del valore per gli azionisti, della disciplina di mercato e di una concorrenza globale accresciuta, alterando fondamentalmente il calcolo operativo e strategico dell'azienda. La transizione richiese significativi ristrutturazioni interne, comprese misure di riduzione dei costi, razionalizzazione delle operazioni e un rinnovato focus sulla competitività internazionale e sulle performance finanziarie per prosperare in un mercato automobilistico globalizzato.
Entro la fine del XX secolo, Renault aveva navigato attraverso la nazionalizzazione, una intensa ricostruzione post-bellica, un'espansione internazionale ambiziosa ma talvolta problematica e, infine, un ritorno alla proprietà privata. Era evoluta da un'entità controllata dallo stato focalizzata sulla ripresa economica nazionale a una società quotata in borsa che competeva per quote di mercato globali. Questo viaggio, contrassegnato da successi strategici, come la popolarità sostenuta dei suoi modelli di massa, e da costosi insuccessi, come l'iniziativa AMC, aveva forgiato un'organizzazione resiliente e adattabile. Con un fatturato annuo superiore ai 30 miliardi di euro e una forza lavoro globale di oltre 130.000 dipendenti alla fine degli anni '90, avendo ridefinito la sua struttura di proprietà e il focus operativo, Renault era pronta a impegnarsi con un'industria automobilistica globale sempre più interconnessa e tecnologicamente avanzata, con un'enfasi strategica su partnership e alleanze per garantire la sua crescita futura e la sua posizione di mercato.