Ayant consolidé sa position dans les logiciels de rendu haut de gamme avec RenderMan et démontré son excellence artistique à travers ses courts métrages, Pixar est entré dans une nouvelle phase axée sur l'exploitation de sa puissance technologique pour la production de longs métrages. Ce pivot stratégique était crucial pour la viabilité à long terme de l'entreprise, passant au-delà des ventes de logiciels de niche, qui offraient une évolutivité limitée, pour s'attaquer au lucratif marché de masse du divertissement cinématographique. L'entreprise cherchait à passer d'un fournisseur de technologie à un créateur de contenu, une entreprise beaucoup plus ambitieuse et nécessitant un capital important.
Le tournant est arrivé avec un accord historique avec The Walt Disney Company. En 1991, Pixar et Disney ont signé un contrat de trois films, un arrangement qui a fourni à Pixar le soutien financier et les capacités de distribution cruciales nécessaires pour se lancer dans l'ambitieux projet d'un long métrage entièrement animé par ordinateur. Selon les termes, Disney co-financerait les films, gérerait le marketing et la distribution, et, surtout, conserverait la propriété des films achevés et de leurs personnages. En retour, Pixar recevrait 12,5 % des recettes brutes du box-office après que Disney ait récupéré ses frais de distribution et ses dépenses. Bien que cette structure devienne plus tard un point de discorde en raison de son déséquilibre perçu, à l'époque, elle représentait une bouée de sauvetage vitale pour Pixar, lui conférant crédibilité et accès au studio d'animation le plus puissant de l'industrie et à son réseau de distribution. Disney, pour sa part, a reconnu le potentiel naissant de l'animation par ordinateur et a cherché à intégrer la technologie de pointe de Pixar dans son empire d'animation redoutable, qui connaissait alors une renaissance créative avec des films traditionnels dessinés à la main.
Le développement du premier long métrage, Toy Story, est devenu le projet emblématique de cette époque, exigeant une innovation sans précédent tant sur le plan technologique que sur celui du flux de travail créatif. Il nécessitait non seulement une expansion des capacités existantes de RenderMan, mais aussi la création de pipelines de production entièrement nouveaux et d'outils logiciels sur mesure pour gérer l'immense complexité d'une production de long métrage. L'équipe d'animation, qui a gonflé à environ 110 animateurs et artistes, dirigée par John Lasseter, a collaboré étroitement avec les équipes techniques. Les défis comprenaient le rendu des textures complexes de la peau humaine et des vêtements, la génération de millions de cheveux individuels pour des personnages comme Andy, et la simulation de mouvements et d'expressions réalistes pour un casting diversifié de jouets. La production a utilisé une ferme de rendu sur mesure, traitant des centaines de milliers d'heures de CPU. Cet environnement collaboratif entre artistes et ingénieurs est devenu une caractéristique de la philosophie de production de Pixar, favorisant un processus itératif où les avancées technologiques permettaient de nouvelles possibilités créatives, et les exigences créatives entraînaient de nouvelles innovations techniques. L'objectif était de créer une histoire captivante qui résonnerait avec le public, en utilisant les capacités uniques de l'animation par ordinateur sans faire de la technologie elle-même le seul point focal, évitant ainsi le piège de la nouveauté au détriment de la substance.
À sa sortie en novembre 1995, Toy Story s'est avéré être un moment charnière pour l'industrie de l'animation et pour Pixar. C'était le premier long métrage entièrement généré par animation par ordinateur, ouvrant la voie dans un paysage cinématographique encore dominé par l'animation traditionnelle dessinée à la main, en particulier des propres studios de Disney. Son succès critique et commercial a dépassé toutes les attentes. Le film a reçu des éloges généralisés pour ses visuels innovants, son récit remarquablement sophistiqué, son storytelling engageant et ses personnages mémorables. Les analystes de l'industrie ont observé que Toy Story avait réussi à transcender la nouveauté de ses images générées par ordinateur, établissant une nouvelle norme pour le storytelling animé qui mettait l'accent sur la profondeur émotionnelle et des thèmes universels. Sa performance au box-office mondial, dépassant 362 millions de dollars dans le monde contre un budget de production d'environ 30 millions de dollars, a démontré l'immense potentiel du marché pour les films animés par ordinateur. Sur le plan national, c'était le film le plus rentable de 1995, propulsant fermement Pixar au premier plan de l'industrie du divertissement en tant qu'acteur de marché significatif.
Suite au succès sans précédent de Toy Story, l'expansion du marché de Pixar a accéléré de manière spectaculaire. Les éloges critiques du film et ses performances robustes au box-office ont permis à l'entreprise de devenir publique peu après sa sortie, le 29 novembre 1995, juste quelques jours après son week-end d'ouverture. L'introduction en bourse (IPO) a été l'une des plus réussies de l'histoire, le prix de l'action passant d'un initial de 22 $ par action à 49,50 $ à la fin de son premier jour de négociation. Cette appréciation rapide a brièvement valorisé l'entreprise à plus de 1,5 milliard de dollars et a levé environ 140 millions de dollars en capital. Cette infusion de capital a fourni les ressources nécessaires pour faire évoluer rapidement ses opérations, investir davantage dans la recherche et le développement cruciaux, et recruter les meilleurs talents dans les domaines de l'animation et de l'informatique. La position concurrentielle de l'entreprise est devenue unique ; elle n'était plus simplement un fournisseur de technologie de niche ou un studio d'animation boutique, mais un studio indépendant pionnier qui avait créé un tout nouveau genre de cinéma animé. Ce succès a effectivement remis en question la domination de longue date de l'animation traditionnelle et la hiérarchie établie des studios d'Hollywood. Le nombre d'employés de Pixar a considérablement augmenté, passant d'environ 100 avant Toy Story à plus de 400 à la fin de la décennie, reflétant son ambition élargie et sa capacité de production.
Des innovations clés ont continué à émerger de Pixar durant cette période, notamment dans le domaine du storytelling et du développement des personnages. L'approche unique de l'entreprise, souvent appelée le modèle 'Braintrust', impliquait un groupe collaboratif de leaders créatifs hautement expérimentés, dont John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter et Edwin Catmull. Ces individus fournissaient des retours francs et constructifs sur les films en cours, favorisant une culture d'amélioration continue, de développement narratif rigoureux et d'authenticité émotionnelle. Cette approche structurée du développement créatif, combinée à des avancées techniques continues dans le rendu, la simulation et le rigging des personnages, a permis à Pixar de produire une série de films acclamés par la critique et commercialement réussis, notamment A Bug's Life (1998) et Toy Story 2 (1999). A Bug's Life a repoussé les limites du rendu de foules complexes et d'environnements naturels, tandis que Toy Story 2, malgré un cycle de production difficile, a reçu des éloges critiques encore plus forts que son prédécesseur et a rapporté près de 497 millions de dollars dans le monde. Chaque film a encore renforcé la réputation de Pixar en tant que puissance créative capable de maîtrise technique et d'intégrité narrative profonde. Le marché de l'animation par ordinateur en plein essor a également vu de nouveaux entrants, tels que DreamWorks Animation (établi en 1997), validant la prévoyance de Pixar mais augmentant également les pressions concurrentielles.
L'évolution du leadership a également joué un rôle crucial dans la gestion de cette croissance rapide et dans la sécurisation de la position stratégique de Pixar. Edwin Catmull a continué en tant que visionnaire technique, veillant à ce que Pixar reste à la pointe de la recherche et du développement en graphisme informatique, supervisant l'évolution continue de RenderMan et des outils propriétaires du studio. John Lasseter a servi de moteur créatif, guidant la direction artistique du studio et supervisant le développement de son style narratif distinctif, caractérisé par une profondeur émotionnelle et un attrait universel. Steve Jobs, en tant que PDG, a fourni une supervision stratégique essentielle, une gestion financière et une vision claire pour la place de l'entreprise dans le paysage médiatique plus large. Son sens des affaires a été déterminant pour naviguer dans la relation complexe et souvent contentieuse avec Disney, en particulier après que l'IPO de Pixar lui ait conféré un plus grand pouvoir de négociation. Jobs a sécurisé les ressources nécessaires pour une expansion continue et a agressivement positionné Pixar en tant que force indépendante capable de défier les géants de l'industrie. La synergie entre ces leaders, équilibrant innovation technologique, excellence artistique et stratégie commerciale astucieuse, a été primordiale pour le succès révolutionnaire de Pixar.
À la fin des années 1990, Pixar s'était fermement établi comme un acteur de marché significatif, non seulement dans l'animation mais dans l'industrie cinématographique plus large. Sa production constante de films de haute qualité et commercialement réussis a démontré que Toy Story n'était pas une anomalie mais le début d'une nouvelle ère pour l'animation. L'entreprise avait efficacement redéfini les capacités de l'animation, prouvant que les images générées par ordinateur pouvaient transmettre des émotions complexes et raconter des histoires profondément résonnantes qui séduisaient à la fois les enfants et les adultes. Cette période de succès soutenu et d'innovation révolutionnaire a positionné Pixar comme une force redoutable, menant à des négociations ultérieures et à des décisions stratégiques qui allaient remodeler sa structure d'entreprise et intégrer davantage ses capacités uniques dans le conglomérat mondial du divertissement, marquant la transition d'un innovateur indépendant à un pilier central d'un empire du divertissement.