Lors de son incorporation en 1986, Pixar s'est engagé dans un parcours difficile pour s'établir en tant qu'entité commerciale, se concentrant initialement sur le marché du matériel graphique haut de gamme. Le produit phare, le Pixar Image Computer (PIC), représentait l'état de l'art de la technologie de traitement d'image à l'époque, conçu pour servir des marchés spécialisés dans l'imagerie médicale, la visualisation scientifique et les applications gouvernementales. Son architecture permettait une manipulation sans précédent des images 2D et 3D, y compris des capacités avancées de rendu volumétrique et de cartographie de textures en temps réel, en faisant un outil puissant pour les chercheurs et les professionnels dans des domaines tels que l'analyse sismique et le diagnostic médical avancé. Cependant, le prix substantiel du PIC, dépassant souvent 125 000 $ pour un système entièrement configuré, limitait sévèrement sa clientèle potentielle, surtout en comparaison avec les stations de travail plus polyvalentes de sociétés comme Sun Microsystems ou Silicon Graphics. Malgré sa puissance technique, les dossiers de l'entreprise indiquent que les ventes étaient systématiquement inférieures aux prévisions, avec seulement environ 300 unités vendues au cours de sa durée de vie, remettant en question le modèle commercial initial de fabrication de matériel et créant une pression financière significative sur la jeune entreprise.
Les premières opérations de Pixar étaient caractérisées par cette tension inhérente entre ambition technologique et réalités du marché. Bien que le PIC ait suscité l'intérêt d'institutions comme le National Cancer Institute pour la visualisation avancée et Disney pour son ambitieux projet Computer Animation Production System (CAPS), l'adoption commerciale généralisée s'est révélée insaisissable. L'intérêt de Disney se concentrait spécifiquement sur les capacités avancées de rendu du PIC pour numériser et rationaliser le processus laborieux d'encrage et de peinture de l'animation traditionnelle. Malgré ces engagements de haut niveau, la division matérielle peinait à générer des revenus suffisants pour compenser les coûts considérables de recherche et développement, qui dépassaient souvent 1 million de dollars par mois. Par conséquent, l'entreprise a commencé à explorer d'autres voies pour commercialiser sa technologie graphique de base, reconnaissant une tendance plus large de l'industrie vers des solutions centrées sur les logiciels. Cette réévaluation stratégique a conduit à un accent accru sur le développement de logiciels, en particulier le logiciel de rendu avancé qui avait été une partie intégrante des capacités du PIC. Ce changement a reconnu que le marché plus large pour des outils de rendu puissants s'étendait au-delà de ceux qui pouvaient se permettre du matériel propriétaire.
Le financement durant ces années fondatrices provenait principalement de Steve Jobs, dont l'investissement initial de 10 millions de dollars en 1986, qui a effectivement acheté l'entreprise à George Lucas, a rapidement été suivi de nouvelles injections de capital. Les rapports financiers internes de la fin des années 1980 révèlent un taux de consommation de capital significatif, avec des dépenses d'exploitation dépassant largement les revenus limités des ventes de matériel. Jobs a personnellement couvert des pertes substantielles, investissant apparemment 40 à 50 millions de dollars supplémentaires au cours de plusieurs années pour maintenir l'entreprise à flot. Cette période a été critique pour la survie de l'entreprise, car l'engagement soutenu de Jobs a fourni la marge de manœuvre nécessaire à Pixar pour continuer sa R&D et explorer des modèles commerciaux alternatifs, même si le scepticisme concernant la viabilité d'une entreprise de graphisme haut de gamme persistait parmi certains investisseurs. Sa conviction dans le potentiel à long terme de la technologie sous-jacente, plutôt que dans le succès commercial immédiat du PIC, s'est révélée déterminante pour naviguer dans ces premières années financièrement turbulentes.
Construire l'équipe était un autre aspect crucial du développement précoce de Pixar. Alors qu'Edwin Catmull, avec son expertise approfondie en recherche sur les graphiques informatiques, et Alvy Ray Smith dirigeaient la direction technique, l'entreprise a également commencé à attirer des talents exceptionnels tant de la communauté informatique que artistique. Une embauche clé au début a été John Lasseter, un ancien animateur de Disney avec une compréhension profonde des principes de l'animation traditionnelle et un intérêt croissant pour les graphiques informatiques. Lasseter, qui avait rejoint le groupe en 1984 alors qu'il faisait encore partie de Lucasfilm, a apporté une compréhension visionnaire de la convergence potentielle de l'art et de la technologie. Son arrivée a marqué un tournant crucial, intégrant plus formellement la vision artistique dans l'environnement axé sur la technologie à une époque où l'animation par ordinateur était principalement considérée comme un outil technique pour les effets spéciaux plutôt qu'un moyen de narration émotionnelle. Il a défendu l'utilisation des graphiques informatiques pour la narration émotionnelle, créant de courts films d'animation qui servaient de démonstrations convaincantes des capacités du logiciel et du potentiel artistique du médium. Ces courts métrages ont été essentiels pour établir les éléments fondamentaux de ce qui deviendrait la culture créative distinctive de l'entreprise.
Ces premiers courts métrages sont devenus pivots dans l'établissement des références créatives de Pixar. Luxo Jr. (1986), un court métrage révolutionnaire réalisé par Lasseter, mettait en scène deux lampes de bureau interagissant avec une balle. La production était une entreprise modeste, coûtant environ 100 000 $ et prenant environ quatre mois à compléter. Sa sophistication technique à transmettre des émotions à travers des objets inanimés, couplée à son charme narratif, lui a valu une nomination aux Oscars pour le meilleur court métrage d'animation — une première pour une œuvre entièrement générée par ordinateur. Cette reconnaissance n'était pas simplement un hommage artistique ; c'était une validation profonde du pouvoir expressif de l'animation par ordinateur et a servi d'outil marketing puissant pour le logiciel de Pixar lors de conférences clés de l'industrie comme SIGGRAPH, captivant à la fois les experts techniques et les animateurs. Des courts métrages ultérieurs comme Red's Dream (1987), qui explorait davantage l'animation des personnages, et Tin Toy (1988), qui a remporté un Oscar pour le meilleur court métrage d'animation, ont encore solidifié la réputation de l'entreprise pour son storytelling innovant et ont démontré les avancées continues de leur technologie de rendu propriétaire.
Les défis des ventes de matériel ont finalement conduit Pixar à effectuer un pivot stratégique. En 1990, la décision a été prise de se désengager de la division matérielle, la vendant à Vicom Systems, Inc. pour un montant rapporté de 3 millions de dollars. Ce réalignement stratégique a permis à Pixar de se débarrasser d'une opération déficitaire perpétuelle et de réaffecter son capital et ses ressources humaines limités, y compris le transfert d'environ 30 employés à Vicom. Le nouvel accent de l'entreprise était entièrement centré sur le développement de logiciels et la production d'animation. Le développement de RenderMan, un logiciel de rendu de haute qualité qui avait évolué à partir des capacités du PIC, est devenu un produit critique. RenderMan fournissait aux studios et aux animateurs les outils pour créer des images photoréalistes, devenant rapidement une norme de l'industrie pour la production cinématographique et télévisuelle, notamment adoptée par des sociétés d'effets comme Industrial Light & Magic (ILM) pour des films tels que Terminator 2: Judgment Day. Son architecture flexible et ses fonctionnalités avancées, utilisant la RenderMan Interface Specification (RIS), en ont fait un outil indispensable pour les effets visuels, générant un flux de revenus plus stable et évolutif que les précédentes initiatives matérielles.
Ce changement a marqué l'atteinte par l'entreprise d'un premier ajustement produit-marché, bien que dans un segment différent de celui initialement envisagé. Le succès commercial de RenderMan a validé l'expertise technique fondamentale de Pixar et a établi sa réputation au sein de la communauté professionnelle des graphiques. Plus important encore, l'acclamation critique constante et le succès artistique de ses courts métrages ont commencé à construire un argument convaincant pour la viabilité de l'animation par ordinateur de long métrage, un concept largement non testé à l'époque et nécessitant un capital substantiel. Bien que des obstacles financiers significatifs demeurent, en particulier avec l'investissement en capital continu nécessaire pour le composant du studio d'animation, estimé à des dizaines de millions de dollars par film, les éléments fondamentaux pour l'avenir de Pixar en tant que puissance d'animation de premier plan étaient fermement en place. L'entreprise avait démontré sa supériorité technique et son potentiel créatif, préparant le terrain pour des projets plus ambitieux qui redéfiniraient finalement l'industrie de l'animation et attireraient l'attention de grands conglomérats de divertissement, notamment Disney, qui explorait lui-même de nouvelles technologies d'animation pour revitaliser son pipeline d'animation traditionnelle.