Le début du 21ème siècle a présenté à PSA Peugeot Citroën sa crise existentielle la plus sévère depuis sa formation. La récession financière mondiale, déclenchée en 2008, et la crise de la dette souveraine européenne qui s'est intensifiée à partir de 2010, ont eu un impact significatif sur les ventes automobiles à travers le continent. L'Europe, principal marché de PSA, a connu un déclin soutenu des immatriculations de voitures neuves, le marché global se contractant d'environ 20 % entre 2007 et 2013. Cet environnement a gravement affecté les revenus de PSA, entraînant des pertes croissantes qui ont atteint 5 milliards d'euros en 2012 seulement. L'entreprise a lutté contre un excès de capacité de production significatif, en particulier dans ses usines françaises, certaines d'entre elles fonctionnant à des taux d'utilisation inférieurs à 70 %. Ce déséquilibre entre production et demande a exacerbé les coûts fixes et drainé la liquidité, poussant le groupe dans une position financière de plus en plus précaire. Le modèle commercial traditionnel des groupes automobiles européens indépendants, qui reposait souvent fortement sur les ventes nationales ou régionales, était clairement sous une pression considérable face à une concurrence mondiale croissante, à l'augmentation des coûts de recherche et développement pour de nouvelles technologies, et à la nécessité d'économies d'échelle plus importantes. Cette période a nécessité des mesures drastiques, y compris une restructuration interne supplémentaire, une rationalisation des gammes de produits, des ventes d'actifs et une recherche urgente de partenaires stratégiques pour sécuriser son avenir.
En réponse à la crise croissante, PSA a engagé une alliance stratégique significative avec General Motors en 2012. Ce partenariat impliquait que GM acquière une participation de 7 % dans PSA pour environ 320 millions d'euros, faisant de GM le deuxième actionnaire de PSA à l'époque. L'alliance visait à tirer parti des synergies grâce au développement collaboratif de produits, en particulier pour les plateformes de véhicules petits et compacts, les groupes motopropulseurs et les achats. Des projets conjoints ont été lancés, avec des ambitions d'économiser jusqu'à 2 milliards d'euros par an pour chaque entreprise. Cependant, ce partenariat s'est avéré de courte durée, se dissolvant d'ici fin 2013. Des priorités stratégiques divergentes—l'accent mis par GM sur ses opérations nord-américaines et chinoises, et le besoin immédiat de PSA d'une refonte structurelle profonde—ainsi que des conflits culturels et des synergies immédiates limitées, ont conduit à sa fin prématurée. GM a cédé sa participation à perte, soulignant les difficultés à forger des alliances transnationales efficaces sous pression. Les difficultés financières continues, marquées par des pertes opérationnelles substantielles et une réserve de liquidités en diminution, ont finalement conduit à une intervention historique en 2014. L'État français et le géant automobile chinois Dongfeng Motor Group ont chacun acquis des participations significatives dans PSA, aux côtés de la famille Peugeot, qui a également réinvesti. Cette recapitalisation a injecté 3 milliards d'euros de liquidités cruciales dans l'entreprise, chaque actionnaire clé contribuant à hauteur de 800 millions d'euros. Ce mouvement sans précédent a vu l'État français et Dongfeng détenir chacun environ 14 % du capital de PSA, tandis que la famille Peugeot a conservé une part comparable, bien que légèrement inférieure, modifiant fondamentalement la structure de propriété longtemps détenue par l'entreprise. Cela a permis à la société de se lancer dans un plan de redressement rigoureux sous la direction de Carlos Tavares, nommé PDG en 2014, marquant un moment décisif dans l'histoire moderne de l'entreprise.
Tavares, un ancien cadre de Renault, a mis en œuvre une stratégie de redressement disciplinée et agressive, initialement appelée "Back in the Race" (2014-2016) et plus tard "Push to Pass" (2016-2021). Le cœur de cette stratégie se concentrait intensément sur l'atteinte de l'excellence opérationnelle. Cela impliquait des mesures de réduction des coûts complètes, y compris la renégociation des contrats avec les fournisseurs, la réduction des variantes de produits et de la complexité, la rationalisation des processus de fabrication et l'optimisation des plateformes de véhicules. Le nombre de plateformes de véhicules a été considérablement réduit, la plupart des nouveaux modèles migrant vers soit la plateforme modulaire EMP2 (Efficient Modular Platform 2) pour les segments C et D, soit la CMP (Common Modular Platform) pour les segments B et C, entraînant des économies substantielles en développement et en production. La stratégie mettait également l'accent sur l'amélioration de l'efficacité opérationnelle, la cession d'actifs non essentiels et l'amélioration du positionnement de la marque. PSA a atteint un jalon significatif en revenant à la rentabilité en 2015, deux ans avant le calendrier prévu. D'ici 2018, dans le cadre du plan "Push to Pass", le groupe a constamment atteint des marges opérationnelles de premier plan dans l'industrie, dépassant 7 % pour sa division automobile, un contraste frappant avec les lourdes pertes quelques années auparavant. Cette transformation a repositionné PSA d'une entité déficitaire en l'un des fabricants automobiles grand public les plus rentables en quelques années. Cette période a également vu un nouvel accent mis sur la différenciation de la marque Peugeot, élevant son langage de design, la qualité intérieure et ses offres technologiques, visant un positionnement plus premium au sein du segment de marché grand public. Des modèles comme les SUV Peugeot 3008 et 5008, lancés durant cette époque, ont reçu des critiques élogieuses pour leur style distinctif, leurs intérieurs sophistiqués i-Cockpit et leur dynamique de conduite, démontrant une stratégie qui a manifestement résonné avec les consommateurs et les analystes, entraînant une augmentation des prix de transaction moyens et une amélioration de la perception de la marque.
Une autre expansion monumentale sous la direction de Tavares a eu lieu en 2017 avec l'acquisition d'Opel/Vauxhall auprès de General Motors pour environ 2,2 milliards d'euros. Ce mouvement stratégique a encore consolidé la part de marché de PSA en Europe, portant la part de marché totale du groupe à plus de 17 %, faisant de lui le deuxième plus grand constructeur automobile du continent. L'acquisition a démontré la capacité du groupe à intégrer avec succès des actifs en difficulté dans son modèle opérationnel allégé. Opel/Vauxhall, qui avait subi des pertes chroniques sous GM pendant près de deux décennies, a été rapidement intégré dans le cadre opérationnel de PSA. Des principes similaires d'optimisation des coûts et de rationalisation des plateformes ont été appliqués, les modèles Opel migrant rapidement vers les plateformes EMP2 et CMP de PSA. Cette restructuration rapide, combinée à une discipline financière stricte et à un accent sur l'efficacité opérationnelle, a permis à Opel/Vauxhall de revenir à la rentabilité en 2018, atteignant une marge opérationnelle de 4,7 % pour sa première année complète sous propriété de PSA. Ce redressement rapide a solidifié le statut de PSA en tant que groupe automobile hautement efficace et efficace, prêt pour une croissance stratégique supplémentaire dans une industrie en consolidation.
L'aboutissement du parcours industriel de plusieurs siècles de Peugeot et de sa récente période de transformation intense est arrivé en 2021 avec la fusion du Groupe PSA et de Fiat Chrysler Automobiles (FCA). Cette fusion à 50/50, après une année de négociations complexes et d'approbations réglementaires, a créé Stellantis, le quatrième plus grand groupe automobile au monde en volume, produisant environ 6 millions de véhicules par an et générant des revenus de plus de 150 milliards d'euros. Rassemblant 14 marques emblématiques sous une seule entité corporative, Stellantis a été formé comme une nécessité stratégique pour atteindre une échelle mondiale. Elle visait à regrouper des ressources pour des investissements massifs dans les technologies futures, notamment l'électrification, la conduite autonome et les services connectés, estimés à nécessiter des centaines de milliards d'euros à travers l'industrie. Au sein de Stellantis, Peugeot est positionné comme une marque grand public européenne centrale, contribuant à son héritage d'ingénierie, son expertise en design et un portefeuille croissant de véhicules électrifiés au groupe élargi. Ses plateformes EMP2 et CMP, ainsi que son réseau de distribution européen établi et son image de marque forte, sont des atouts cruciaux pour le nouveau conglomérat. La fusion représentait une réponse nécessaire à un paysage automobile mondial de plus en plus compétitif, caractérisé par l'émergence de nouveaux acteurs technologiques, des réglementations d'émission strictes et la transition capitalistique vers la mobilité électrique.
L'impact de Peugeot sur l'industrie automobile est multifacette et durable. Ses efforts pionniers dans le transport motorisé, remontant à la fin du 19ème siècle avec des modèles comme le Type 3, ont posé des bases fondamentales. Son engagement durable envers l'innovation en ingénierie, attesté par l'adoption précoce de la suspension avant indépendante, des principes de design aérodynamique et des moteurs économes en carburant, a laissé une empreinte indélébile. L'identité de marque distinctive de l'entreprise, en particulier le système de numérotation à trois chiffres avec un zéro central (par exemple, 205, 308), est devenue mondialement reconnue. La résilience de l'entreprise, démontrée à travers deux guerres mondiales, de nombreuses crises économiques et des pressions concurrentielles intenses de la part de rivaux mondiaux, souligne sa capacité d'adaptation. Avec une main-d'œuvre s'étendant sur des dizaines de milliers de personnes dans le monde au sein de Stellantis, Peugeot maintient une position de marché significative, en particulier en Europe, où elle se classe régulièrement parmi les marques les plus vendues, détenant souvent une part de marché dépassant 6-7 %. Elle continue d'influencer les tendances de design et les avancées technologiques dans le segment automobile grand public.
En regardant vers l'avenir, Peugeot, en tant que partie intégrante de Stellantis, est fortement investi dans la transition mondiale vers la mobilité électrique. La marque a des objectifs ambitieux pour les ventes de véhicules entièrement électriques et hybrides, visant à ce que 100 % de ses ventes européennes soient entièrement électriques d'ici 2030, tirant parti des plateformes STLA Small, Medium et Large dédiées de Stellantis. De nouveaux modèles comme le e-208, le e-2008 et le futur e-3008 illustrent cet engagement, combinant l'éthique de design de Peugeot avec des groupes motopropulseurs électriques avancés. L'héritage de la marque est celui d'une réinvention continue, passant d'un moulin à grains familial au 18ème siècle à une force industrielle diversifiée au 19ème, puis de produits en acier à un fabricant automobile pionnier, et enfin, à un élément clé d'un conglomérat automobile transnational au 21ème siècle. Le récit durable de Peugeot dans l'histoire des affaires est celui d'une innovation soutenue, d'une adaptation stratégique à des changements profonds du marché, et d'un engagement indéfectible envers l'excellence en ingénierie, répondant constamment aux exigences évolutives de la mobilité pendant plus de deux siècles.