L'éclatement de la Seconde Guerre mondiale a apporté des défis sans précédent, perturbant gravement les opérations industrielles de Peugeot. Les usines, en particulier le vaste complexe de Sochaux, ont subi des dommages importants à la suite des campagnes de bombardement alliées, qui ciblaient des sites industriels stratégiques, et ont ensuite été occupées et réaffectées par les forces allemandes pour la production de guerre. Cette période a entraîné une réduction substantielle de la fabrication de véhicules civils et une perte critique d'infrastructure. Les années d'après-guerre ont donc nécessité une transformation profonde, commençant par un effort de reconstruction massif et une réorientation stratégique de l'ensemble de l'entreprise. Sous la direction de l'État, illustrée par le Plan Monnet français, et grâce à des investissements significatifs, Peugeot a méticuleusement reconstruit sa capacité de fabrication. L'accent initial a été mis sur la réintroduction de modèles comme la Peugeot 203, un véhicule robuste et moderne crucial pour la reprise de la France après la guerre. Lancée en 1948, la 203 était la première voiture à carrosserie monocoque de Peugeot, dotée d'un moteur à soupapes en tête de 1,3 litre, et s'est révélée exceptionnellement durable et économique. Son succès, avec plus de 700 000 unités produites d'ici 1960, a fourni des revenus vitaux et a réaffirmé la compétence technique de Peugeot après la dévastation, posant une base solide pour la croissance future.
Le milieu du 20ème siècle a vu Peugeot naviguer dans un paysage mondial de plus en plus compétitif. Les années 1960 et 1970 ont apporté de nouvelles pressions, y compris la hausse des coûts de carburant exacerbée par les crises pétrolières de 1973 et 1979, l'évolution des demandes des consommateurs pour des véhicules plus diversifiés et technologiquement avancés, et une concurrence intensifiée de la part d'autres fabricants européens comme Volkswagen, Fiat et Renault, ainsi que, de plus en plus, des fabricants japonais entrant sur le marché européen. Peugeot a répondu en développant une réputation pour la construction de voitures durables, fiables et confortables, souvent avec un attrait légèrement plus haut de gamme que certains concurrents nationaux. Des efforts de conception collaboratifs, notamment avec la maison de design italienne Pininfarina, ont abouti à des modèles esthétiquement plaisants et commercialement réussis. La Peugeot 404, introduite en 1960, et son successeur, la 504 (1968), toutes deux renommées pour leur robustesse, leur ingénierie sophistiquée (y compris des caractéristiques comme la suspension indépendante sur la 504), et leur participation réussie à des rallyes exigeants, ont contribué de manière significative à cette image. La 504, en particulier, a connu un succès d'exportation considérable, vendant plus de trois millions d'unités dans le monde, prospérant particulièrement sur les marchés africains où sa durabilité et son adaptabilité aux conditions difficiles en ont fait un choix populaire tant pour un usage privé que commercial, démontrant une prise de conscience précoce de l'internationalisation et de la diversification du marché.
Un changement stratégique monumental s'est produit en 1976 lorsque Peugeot a acquis son rival de longue date, Citroën. Citroën était en grave détresse financière, notamment à la suite de l'impact de la crise pétrolière de 1973 qui a aggravé ses luttes existantes avec des coûts de R&D élevés pour des technologies innovantes mais parfois non éprouvées (par exemple, les moteurs Wankel) et des processus de fabrication coûteux. Son principal actionnaire, Michelin, cherchait à se désengager de ses intérêts automobiles. Cette acquisition, formant initialement une coentreprise en 1974 avant un rachat complet, a conduit à la formation de PSA Peugeot Citroën. Ce mouvement était motivé par l'impératif d'atteindre une masse critique en volume de production et en capacités de R&D pour rivaliser efficacement avec de plus grands groupes automobiles mondiaux comme General Motors et Ford. L'intégration de Citroën, avec sa réputation d'innovation technique et de design distinctif, dans la structure plus conservatrice de Peugeot, a présenté des défis managériaux et culturels substantiels, nécessitant une harmonisation soigneuse des portefeuilles de produits et des processus de fabrication tout en préservant l'identité unique de chaque marque et sa base de clients fidèles.
À peine deux ans plus tard, en 1978, PSA a réalisé une acquisition encore plus ambitieuse, et finalement difficile, en prenant le contrôle de Chrysler Europe. Cela englobait un large portefeuille de marques, y compris Simca en France et le groupe Rootes (qui comprenait des marques comme Hillman, Sunbeam et Talbot) au Royaume-Uni, ainsi que des opérations en Espagne. L'acquisition, motivée par le désir d'élargir rapidement la part de marché européenne de PSA et son empreinte de fabrication, a amené 12 usines et environ 80 000 employés sous l'égide du groupe. Cependant, cette expansion rapide s'est révélée être un lourd fardeau financier. L'intégration de ces marques diverses, avec leurs philosophies d'ingénierie différentes, leurs installations de production disparates, souvent vieillissantes, et des relations de travail complexes (particulièrement au Royaume-Uni), a été semée de difficultés. Les marques nouvellement acquises de Chrysler Europe ont eu du mal à trouver une identité de marché cohérente sous la nouvelle marque Talbot, qui a remplacé les marques Simca et Rootes. Le chevauchement des produits, notamment entre la Simca Horizon et la Peugeot 305, a semé la confusion chez les consommateurs et dilué les ventes. Des pertes significatives ont suivi, forçant d'importants efforts de rationalisation et de restructuration tout au long de la fin des années 1970 et du début des années 1980, y compris des fermetures d'usines comme Linwood en Écosse et des réductions d'effectifs substantielles à travers le groupe, estimées à coûter des milliards de francs français à PSA.
Malgré ces défis profonds, PSA Peugeot Citroën a finalement commencé à se stabiliser. Un tournant crucial a été le lancement de la Peugeot 205 en 1983. Ce modèle acclamé par la critique, connu pour son design élégant (initialement par Gérard Welter et Paul Bracq), sa maniabilité agile et sa polyvalence, a été un immense succès commercial. Proposé avec une large gamme de moteurs allant de 0,9 à 1,9 litre, y compris des versions GTI sportives et des diesels économiques, la 205 est rapidement devenue un leader du marché, rivalisant avec succès contre des concurrents comme la Volkswagen Golf et la Renault 5. Elle est largement créditée d'avoir revitalisé la marque Peugeot et d'avoir fourni l'impulsion financière tant attendue à l'ensemble du groupe. Avec plus de 5,3 millions d'unités vendues durant sa période de production, la popularité de la 205 a aidé à compenser les pertes continues des marques Talbot, qui ont été progressivement éliminées des marchés des voitures particulières d'ici 1986, permettant à PSA de consolider son attention sur les marques principales Peugeot et Citroën. La 205 a démontré qu'un investissement stratégique dans le développement de produits attrayants, couplé à un marketing robuste, pouvait surmonter des difficultés d'entreprise significatives et restaurer la rentabilité.
Tout au long de la fin du 20ème siècle et du début du 21ème siècle, PSA a poursuivi sa transformation, abordant des défis tels que la prolifération des plateformes et les incohérences de qualité. Des efforts ont été faits pour standardiser les composants et mettre en œuvre des plateformes de véhicules communes (telles que les plateformes PSA PF1, PF2 et PF3) à travers les deux marques afin de rationaliser la production et d'améliorer l'efficacité des coûts. L'entreprise a également poursuivi une expansion internationale supplémentaire, avec des degrés de succès variables. Un mouvement significatif a été l'établissement de la coentreprise Dongfeng Peugeot-Citroën Automobile en Chine en 1992, qui a connu une croissance considérable au cours des décennies suivantes. PSA a également élargi ses opérations de fabrication en Amérique du Sud, en particulier dans la région du Mercosur (Brésil et Argentine), pour tirer parti des marchés émergents. Parallèlement, le groupe s'est finalement retiré du marché nord-américain après 1991, principalement en raison d'une concurrence intense de la part de marques japonaises et allemandes établies, d'une gamme de produits de plus en plus décalée par rapport aux préférences des consommateurs nord-américains (qui évoluaient vers des véhicules plus grands et des SUV), et de taux de change défavorables. Des documents internes indiquent une volonté continue d'atteindre une plus grande efficacité opérationnelle, d'améliorer la compétitivité des produits et d'assurer une amélioration constante de la qualité au sein de l'industrie automobile mondiale férocement concurrentielle.
Au milieu des années 2000, PSA Peugeot Citroën était devenu un acteur automobile européen substantiel, connu pour une gamme diversifiée de véhicules allant des segments compacts, intermédiaires et commerciaux. Cependant, l'entreprise continuait de faire face à des défis structurels significatifs. Ceux-ci comprenaient une dépendance excessive à l'égard du marché européen saturé et hautement concurrentiel, qui représentait un pourcentage disproportionné de ses ventes (dépassant souvent 60-70 % du volume total), et des coûts de production relativement élevés par rapport aux concurrents mondiaux d'Asie et d'autres régions. Cette vulnérabilité structurelle, combinée à l'apparition de la crise financière mondiale de la fin des années 2000 et à la crise de la dette de la zone euro au début des années 2010, a poussé le groupe au bord de l'effondrement financier, nécessitant une nouvelle réévaluation fondamentale de sa direction stratégique et de sa structure d'entreprise pour assurer sa viabilité à long terme dans un paysage automobile mondial en rapide évolution. Le groupe a enregistré des pertes d'exploitation substantielles durant cette période, signalant la nécessité d'un changement radical.