La période de percée d'expansion rapide dans les années 1970, caractérisée par une diversification ambitieuse mais souvent financièrement peu solide dans des secteurs non essentiels comme la fabrication d'acier, les hôtels et les compagnies aériennes, a culminé avec la grave crise de Pertamina de 1975. Cette crise, déclenchée par l'incapacité de l'entreprise à rembourser une dette estimée à 10,5 milliards de dollars (une somme colossale pour l'économie indonésienne à l'époque), exacerbée par un surendettement et des pratiques financières opaques sous la direction de son directeur de l'époque, Ibnu Sutowo, a initié une transformation fondamentale pour l'entreprise. Les immenses difficultés financières ont nécessité une intervention gouvernementale significative, y compris une restructuration de sa dette par le gouvernement indonésien et une supervision directe du ministère des Finances. Cette période a conduit à une réduction drastique des activités non essentielles de Pertamina, avec de nombreux actifs cédés ou transférés, et un nouvel accent unique sur son mandat principal : l'exploration, la production, le raffinage et la distribution de pétrole et de gaz. Ce pivot majeur a marqué un changement stratégique d'un conglomérat tentaculaire et quasi-indépendant, souvent qualifié d'« État dans un État », vers une entreprise publique plus rationalisée et orientée vers le commerce, avec une responsabilité accrue. Le gouvernement a imposé des contrôles fiscaux plus stricts, y compris des approbations obligatoires pour les investissements majeurs et l'emprunt, et a introduit des mesures de gouvernance d'entreprise plus strictes, modifiant fondamentalement l'autonomie opérationnelle et les pratiques de gestion financière de Pertamina pour prévenir une récurrence d'une telle crise.
Tout au long de la fin des années 1970 et des années 1980, Pertamina a navigué dans un environnement mondial complexe marqué par des fluctuations significatives des prix du pétrole. Le deuxième choc pétrolier de 1979 a initialement donné un coup de pouce aux recettes gouvernementales et, par extension, à la capacité opérationnelle de Pertamina, mais l'effondrement subséquent des prix du pétrole au milieu des années 1980 a présenté des défis considérables pour la rentabilité et l'investissement. Pendant cette époque, l'évolution des politiques énergétiques internationales, couplée au défi persistant de répondre à la demande énergétique intérieure en forte croissance de l'Indonésie (alimentée par la croissance démographique, l'industrialisation et l'urbanisation), a dicté une grande partie de la direction stratégique de Pertamina. La concurrence, bien que toujours gérée par le monopole national de Pertamina où elle agissait en tant qu'opérateur unique pour toutes les activités en amont et un acteur dominant en aval, est devenue plus nuancée. L'entreprise a continué à collaborer largement avec des entrepreneurs étrangers par le biais de contrats de partage de production (PSCs), qui ont évolué pour refléter les conditions du marché changeantes et les avancées technologiques. Ces contrats, initialement très favorables à Pertamina (souvent un partage de 85/15 en faveur du gouvernement), ont été périodiquement ajustés pour attirer des investissements étrangers continus, en particulier pour des zones d'exploration et de production plus difficiles. Les cadres réglementaires ont également subi des révisions, ouvrant progressivement la voie à une libéralisation éventuelle du marché dans le secteur de l'énergie, bien que ce processus soit incrémental et fasse face à une résistance politique considérable.
En interne, l'entreprise a entrepris un long processus d'adaptation et de rationalisation. Cela a impliqué la cession systématique d'actifs non liés à ses opérations essentielles de pétrole et de gaz, tels que sa flotte de navires, ses chaînes hôtelières, son projet aérien (Pelita Air Service est finalement devenu une entité distincte) et divers projets de fabrication, souvent sous la direction du gouvernement. L'objectif était multiple : améliorer l'efficacité, réduire le fardeau de la dette significatif hérité de la crise, et allouer le capital plus efficacement à des projets énergétiques stratégiques. La mise à l'échelle organisationnelle pendant cette période s'est principalement concentrée sur l'optimisation des opérations existantes plutôt que sur une diversification agressive. Les efforts ont été explicitement dirigés vers l'amélioration des capacités techniques en exploration et production grâce à l'adoption de nouvelles technologies comme l'imagerie sismique avancée et les techniques de récupération assistée du pétrole (EOR) pour les champs matures, améliorant les normes de sécurité opérationnelle et favorisant une culture de gestion plus professionnelle et transparente. L'entreprise a également été confrontée au défi significatif et continu de moderniser son infrastructure de raffinage et de distribution vieillissante, qui avait souffert d'un sous-investissement, et d'adopter de nouvelles technologies de traitement pour maintenir des niveaux de production compétitifs et répondre aux spécifications de produits évolutives.
L'un des défis externes les plus significatifs est apparu à la fin des années 1990 avec la crise financière asiatique, qui a gravement impacté l'économie indonésienne, entraînant une dépréciation dramatique de la roupie, une fuite des capitaux et des faillites d'entreprises généralisées. Cette crise, couplée à un mouvement international croissant vers la libéralisation du marché et le démantèlement des monopoles d'État défendu par des institutions comme le FMI, a intensifié la pression sur les entreprises publiques comme Pertamina pour qu'elles deviennent plus transparentes, efficaces et responsables. L'agenda de réforme post-crise en Indonésie, en particulier sous le nouveau gouvernement démocratique, visait à restructurer des secteurs clés, y compris l'énergie, pour favoriser la concurrence, réduire la corruption et alléger le fardeau des subventions coûteuses au carburant. Ce contexte a conduit à la rédaction et à la promulgation éventuelle de la Loi n° 22 de 2001 sur le pétrole et le gaz. Cette législation historique visait à réformer fondamentalement le secteur en séparant les fonctions réglementaires des rôles opérationnels, mettant ainsi fin au double rôle de longue date de Pertamina en tant que régulateur et opérateur, et en introduisant un environnement plus concurrentiel pour les activités en amont et en aval.
La Loi sur le pétrole et le gaz de 2001 a imposé une transformation structurelle significative pour Pertamina, exigeant qu'elle passe d'une société publique (PN – Perusahaan Negara) avec des droits monopolistiques à une société à responsabilité limitée (Persero – Perusahaan Perseroan) opérant strictement sur des principes commerciaux. Ce changement, finalisé en 2003 avec la création de PT Pertamina (Persero), a fondamentalement modifié sa structure juridique et opérationnelle. En tant que Persero, Pertamina était censée concurrencer plus directement d'autres entreprises énergétiques nationales et internationales pour des blocs d'exploration et des parts de marché, optimiser la rentabilité et accroître la valeur pour les actionnaires (le gouvernement indonésien restant l'unique actionnaire). Parallèlement, elle devait encore remplir des obligations de service public cruciales, telles que garantir la sécurité énergétique nationale, fournir des carburants subventionnés et respecter l'Obligation de Marché Intérieur (DMO) pour le pétrole brut, ce qui présentait souvent une tension avec son nouveau mandat commercial. La loi a également conduit à la création de nouveaux organismes de réglementation, notamment BP Migas (plus tard SKK Migas) pour les activités en amont et BPH Migas pour les activités en aval, prenant en charge des fonctions précédemment détenues par Pertamina.
Cette période de transition a également engendré de nouveaux problèmes internes et controverses, y compris des allégations persistantes de corruption, de comportements de recherche de rente et d'inefficacité systémique, qui étaient souvent amplifiées pendant les périodes de réforme politique accrue et de contrôle public renforcé. Ces allégations concernaient fréquemment les pratiques d'approvisionnement, l'attribution de contrats et la gestion de la distribution et des subventions de carburant. S'attaquer à ces préoccupations nécessitait des efforts concertés et soutenus pour améliorer la transparence dans toutes les opérations, mettre en œuvre des mesures anti-corruption robustes (y compris le respect des directives de l'agence nationale de lutte contre la corruption KPK) et renforcer les cadres de gouvernance d'entreprise. Les défis n'étaient pas seulement opérationnels mais systémiques, exigeant un changement fondamental dans la culture organisationnelle et les pratiques de responsabilité pour s'aligner sur son nouveau statut commercial et les attentes publiques.
En réponse à ces nouvelles réalités et dynamiques de marché, Pertamina a lancé un programme de transformation pluriannuel axé sur la modernisation, l'amélioration de l'efficacité et l'expansion stratégique dans de nouveaux domaines énergétiques. Cela a inclus des investissements substantiels dans la modernisation de ses capacités de raffinage vieillissantes, visant à augmenter la capacité et à produire des carburants de meilleure qualité (par exemple, normes Euro 4/5) grâce à des projets comme le Plan directeur de développement des raffineries (RDMP) dans des installations telles que Balikpapan et Cilacap. Parallèlement, Pertamina a intensifié ses efforts d'exploration et de production, tant au niveau national qu'international, pour contrer la baisse de production des champs matures et atteindre l'autosuffisance énergétique pour l'Indonésie. Cela impliquait l'adoption de technologies avancées pour l'exploration en eaux profondes et la récupération assistée du pétrole, ainsi que la recherche active de nouveaux blocs et acquisitions dans des régions comme l'Afrique et le Moyen-Orient. L'entreprise a également diversifié stratégiquement son portefeuille énergétique, reconnaissant le changement mondial à long terme vers une énergie plus propre. Cela incluait l'expansion de ses opérations en énergie géothermique, un domaine où l'Indonésie possède d'importantes ressources naturelles et où Pertamina est un acteur clé avec des centrales électriques majeures comme Kamojang et Darajat, et l'investissement dans des infrastructures de gaz naturel liquéfié (GNL), y compris des terminaux de regazéification, pour capitaliser sur la demande croissante de gaz naturel en tant que carburant de transition plus propre. Le processus de transformation en cours continue de façonner Pertamina, l'obligeant à évoluer vers une entreprise énergétique plus agile, compétitive et durable, essentielle pour la sécurité énergétique future de l'Indonésie et le développement économique.