Suite à sa création en 1968 par la fusion de deux entités pétrolières d'État, PN Permina et PN Pertamin, Pertamina est rapidement entrée dans une période d'expansion sans précédent. Cette croissance a été profondément influencée par l'évolution du marché mondial de l'énergie, en particulier le boom pétrolier des années 1970. L'entreprise, en tant que gestionnaire unique des vastes ressources pétrolières et gazières de l'Indonésie, était stratégiquement positionnée pour tirer parti de ces conditions. Le paysage énergétique mondial a subi un bouleversement dramatique avec la crise pétrolière de 1973, déclenchée par l'embargo de l'OPEP sur certaines nations occidentales. Cet événement a entraîné une multiplication par quatre des prix du pétrole brut, passant d'environ 3 $ le baril à plus de 12 $ le baril d'ici 1974. Pour l'Indonésie, membre éminent de l'Organisation des pays exportateurs de pétrole (OPEP) depuis 1962, cette hausse s'est traduite par une augmentation spectaculaire des recettes de l'État provenant des exportations pétrolières. Ces nouvelles ressources financières ont fourni à Pertamina un capital substantiel et l'impulsion stratégique pour des initiatives de croissance ambitieuses, consolidant son rôle en tant qu'acteur clé sur la scène énergétique internationale et moteur essentiel du développement national.
Le principal moteur de la croissance majeure de Pertamina était une stratégie globale d'expansion agressive à travers toute la chaîne de valeur de l'énergie. Cette approche intégrée verticalement englobait l'exploration et la production en amont, le transport en milieu de chaîne, et le raffinage, la pétrochimie et la distribution en aval, s'étendant même à des secteurs auxiliaires stratégiquement liés. Sous la direction visionnaire de son directeur général de l'époque, Dr. Ibnu Sutowo, Pertamina a lancé de nombreux projets d'envergure, nécessitant d'importants capitaux. Ces initiatives visaient à moderniser rapidement et à étendre considérablement l'infrastructure énergétique naissante de l'Indonésie. Parmi les projets clés figuraient la construction de nouvelles raffineries de pétrole à haute capacité, comme celles de Cilacap et Balikpapan, qui visaient à réduire la dépendance aux produits raffinés importés et à renforcer la sécurité énergétique nationale. Parallèlement, des investissements significatifs ont été dirigés vers le développement de vastes terminaux d'exportation de gaz naturel liquéfié (GNL), transformant l'Indonésie en un pionnier mondial du GNL. De plus, l'entreprise avait pour mission d'établir d'importants réseaux de distribution domestiques, y compris des pipelines, des dépôts de stockage et des points de vente au détail, pour garantir l'accessibilité à l'énergie même dans les zones éloignées et géographiquement difficiles de l'archipel indonésien. Le mandat de Pertamina s'étendait donc bien au-delà de la simple extraction de ressources, englobant une vision nationale plus large pour le développement industriel, la création d'emplois et la promotion de l'autosuffisance économique.
L'expansion du marché durant cette période s'est déroulée sur les fronts national et international, reflétant les objectifs de développement national et les opportunités du marché mondial. Sur le plan national, Pertamina a joué un rôle essentiel pour garantir un accès généralisé aux produits énergétiques essentiels, une condition préalable à l'industrialisation nationale et à l'amélioration des niveaux de vie publics à travers le vaste et dispersé archipel. L'entreprise a considérablement élargi son réseau de stations-service, de points de distribution de kérosène pour un usage domestique et de points de vente de GPL, atteignant des régions auparavant mal desservies. Cette expansion était vitale pour alimenter les industries naissantes et les programmes d'électrification rurale, contribuant directement aux plans de développement du gouvernement. À l'international, les exportations de pétrole brut de l'Indonésie et de GNL en forte augmentation sont devenues des sources majeures de devises étrangères. Pertamina a activement négocié des contrats d'approvisionnement directs à long terme, notamment avec des marchés clés d'Asie de l'Est, en particulier le Japon, qui connaissait sa propre croissance industrielle rapide et une immense demande énergétique. Au milieu des années 1970, le Japon représentait une part substantielle des exportations de pétrole brut de l'Indonésie, tandis que le commerce naissant du GNL était presque entièrement dirigé vers ce pays. Ce positionnement stratégique a cimenté le rôle de l'Indonésie en tant que fournisseur d'énergie fiable et significatif dans la région, fournissant des devises étrangères cruciales pour la balance des paiements du pays et finançant directement les programmes de développement national.
Les principales innovations technologiques durant cette période ont été principalement motivées par l'adoption et l'adaptation stratégiques de techniques avancées et d'expertises acquises auprès de partenaires internationaux, souvent par le biais de contrats de partage de production (PSCs) avec des compagnies pétrolières étrangères. Dans le secteur de l'exploration et de la production en amont, Pertamina et ses entrepreneurs étrangers, tels que Caltex Pacific Indonesia et Huffco, ont utilisé des techniques modernes de sondage sismique sophistiquées, y compris des formes précoces d'imagerie sismique 3D, pour identifier les réservoirs d'hydrocarbures. Ils ont également déployé des technologies avancées de forage offshore, y compris des plateformes jack-up et des semi-submersibles, pour exploiter d'importantes réserves sur le vaste plateau continental de l'Indonésie, comme celles du champ d'Attaka. Des méthodes de récupération améliorée du pétrole (EOR), bien que encore naissantes, ont également été explorées et mises en œuvre pour maximiser l'extraction des champs matures, comme le champ de Minas. Dans le secteur en aval, la construction de raffineries à la pointe de la technologie et d'installations pétrochimiques intégrées, telles que la nouvelle raffinerie de Cilacap (mise en service en 1976 avec une capacité de 100 000 barils par jour) et les expansions à Plaju, ont introduit des capacités de traitement avancées dans le pays, permettant la production d'une gamme plus large de produits raffinés et de pétrochimies de base pour répondre à la demande intérieure croissante. Cependant, le saut technologique le plus significatif a sans doute été le développement des énormes usines de gaz naturel liquéfié (GNL). L'usine de GNL d'Arun à Aceh et l'usine de GNL de Bontang à Kalimantan Est, qui ont commencé leurs opérations en 1977 et 1978 respectivement, étaient des projets pionniers. Ces installations ont tiré parti de processus de liquéfaction avancés et de technologies de stockage cryogénique, établissant l'Indonésie comme un pionnier mondial et l'un des plus grands exportateurs de GNL au monde.
L'évolution du leadership sous Dr. Ibnu Sutowo était caractérisée par une approche hautement centralisée, souvent autocratique, et agressivement expansionniste. Sa vision globale pour Pertamina ne se limitait pas uniquement au secteur pétrolier et gazier, mais visait à créer une véritable puissance économique nationale intégrée. Cette ambition a conduit à une diversification remarquable dans une large gamme d'activités non essentielles. Les participations de Pertamina se sont élargies pour inclure une flotte de navires substantielle (Permina Shipping), la fabrication d'acier (PT Krakatau Steel, co-propriété de Pertamina à l'origine), la production de ciment, des compagnies d'assurance, des hôpitaux, des hôtels (par exemple, l'Hôtel Patra Jasa), et même la compagnie aérienne nationale, Garuda Indonesia (Pertamina acquérant une part significative et fournissant un soutien financier pour éviter sa faillite). La logique derrière cette vaste stratégie de conglomérat était multifacette : garantir des liens en amont et en aval pour ses opérations pétrolières et gazières de base, stimuler le développement industriel national, créer des opportunités d'emploi et favoriser l'autonomie nationale dans des secteurs clés. Cette montée en puissance organisationnelle était extraordinairement rapide et souvent motivée par un sentiment d'urgence nationale, mais elle a abouti à un conglomérat tentaculaire et mal géré. À son apogée, Pertamina est devenue de loin la plus grande entreprise d'État en Indonésie, commandant une immense main-d'œuvre (estimée à plus de 50 000 employés directs et beaucoup d'autres indirects) et exerçant une influence économique et politique significative, opérant souvent avec une autonomie considérable par rapport à la surveillance directe du gouvernement.
Les analystes de l'industrie et les observateurs économiques ont noté que bien que cette expansion ambitieuse et rapide ait indéniablement propulsé la croissance économique de l'Indonésie et le développement d'infrastructures critiques, elle a simultanément introduit des risques financiers substantiels et de plus en plus ingérables. Le rythme effréné de l'expansion financée par la dette, souvent dépendante de prêts syndiqués étrangers à court terme avec des taux d'intérêt flottants, a créé des passifs significatifs et en forte augmentation. Ces prêts, souvent obtenus auprès de banques européennes et américaines, étaient souvent garantis sans garanties gouvernementales directes, augmentant l'exposition au risque tant pour Pertamina que pour l'État. Au milieu des années 1970, alors que les prix mondiaux du pétrole commençaient à se stabiliser quelque peu après la hausse initiale, et surtout, alors que les coûts de financement internationaux augmentaient de manière spectaculaire dans un contexte de ralentissement économique mondial, Pertamina s'est retrouvée dans une grave crise de liquidité. L'entreprise a eu du mal à respecter ses obligations de service de la dette, en particulier ses engagements à court terme, qui arrivaient souvent à échéance dans l'année. Cette période, largement appelée la "crise Pertamina" de 1975, a révélé de profondes vulnérabilités au sein d'une entreprise d'État trop diversifiée, hautement endettée et souvent opaque. L'ampleur de la dette était stupéfiante, dépassant apparemment 10 milliards de dollars à son apogée (équivalent à plus de 20 % du PIB de l'Indonésie à l'époque), menaçant la stabilité financière entière du pays et sa solvabilité internationale. Le gouvernement indonésien, sous la présidence de Suharto, a été contraint d'intervenir de manière décisive. Il a mis en œuvre un plan de restructuration financière complet, prenant effectivement en charge les dettes étrangères de Pertamina, et a ordonné une réduction drastique de ses nombreuses activités non essentielles, jugées inefficaces et drainantes sur le plan financier. Cette intervention a conduit au remplacement de Sutowo et à un changement significatif dans la philosophie opérationnelle de l'entreprise, initiant une période de consolidation.
Malgré les profonds défis financiers et la restructuration douloureuse qui a suivi, cette période charnière a fermement établi Pertamina en tant qu'acteur de marché indispensable, tant au sein de l'économie indonésienne naissante que sur la scène énergétique internationale. Elle a fondamentalement transformé l'Indonésie d'une économie largement agraire en un important producteur et exportateur de pétrole et de gaz, favorisant directement l'industrialisation, le développement des infrastructures et une croissance urbaine accélérée. La période de 1968 à 1975 a cimenté le rôle de Pertamina non seulement en tant que compagnie pétrolière nationale responsable de l'extraction des ressources, mais aussi en tant qu'instrument critique de la politique de l'État, chargé de conduire un développement économique complet, d'assurer la sécurité énergétique nationale et de projeter l'influence de l'Indonésie à l'international. Les leçons tirées de son expansion rapide, souvent incontrôlée, et de la grave crise financière qui en a résulté influenceraient profondément les structures opérationnelles et de gouvernance de l'entreprise pendant des décennies. La crise a souligné les dangers d'une diversification incontrôlée, d'une surveillance financière insuffisante et d'un endettement excessif. Elle a nécessité une approche plus ciblée sur son activité principale d'hydrocarbures, une discipline financière plus stricte, une responsabilité accrue et une plus grande transparence dans ses opérations futures, façonnant son évolution en une entité plus rationalisée et fiscalement responsable.