Il periodo dalla metà degli anni '80 in poi ha segnato una profonda trasformazione per NTT, passando dal suo status di corporation pubblica monolitica a un'impresa complessa, diversificata e orientata a livello globale. Il catalizzatore di questo cambiamento monumentale è stata la decisione del governo giapponese di privatizzare la Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation (NTTPC) nel 1985. Questa mossa, formalmente attuata attraverso la Nippon Telegraph and Telephone Company Act, faceva parte di una tendenza globale più ampia di deregolamentazione e privatizzazione delle imprese statali, guidata dal desiderio di promuovere la concorrenza, aumentare l'efficienza e stimolare l'innovazione nel settore delle telecomunicazioni. I governi di tutto il mondo, di fronte a monopoli statali stagnanti e rapidi progressi tecnologici, cercavano di iniettare dinamismo di mercato nelle industrie infrastrutturali critiche. Per NTT, la trasformazione non è stata un evento singolo, ma un processo di ri-orientamento strategico, riorganizzazione strutturale e adattamento fondamentale al mercato che si è protratto per decenni.
La privatizzazione del 1985 ha stabilito la Nippon Telegraph and Telephone Corporation (NTT) come azienda privata, sebbene il governo inizialmente mantenesse una significativa quota di proprietà, circa due terzi delle azioni. Questo primo passo ha aperto il mercato delle telecomunicazioni giapponese alla concorrenza, ponendo fine al lungo monopolio di NTT nei servizi di telefonia fissa domestica. L'introduzione immediata di nuovi carrier comuni (NCC), come Daini Denden (DDI), Japan Telecom e Teleway Japan, miranti principalmente ai segmenti redditizi delle comunicazioni a lunga distanza e aziendali, ha immediatamente presentato a NTT la sfida di operare in un ambiente competitivo per la prima volta. L'azienda, abituata a un mandato di servizio pubblico e a flussi di entrate garantiti, ha dovuto adattare la sua cultura aziendale, che storicamente enfatizzava lo sviluppo delle infrastrutture nazionali e la fornitura di servizi universali, a una focalizzata acutamente sulla quota di mercato, la redditività, la fidelizzazione dei clienti e la differenziazione dei servizi. Ciò ha richiesto un significativo cambiamento nella strategia operativa, passando da un dispiegamento infrastrutturale pianificato centralmente a uno sviluppo di prodotto guidato dal mercato e a tattiche di vendita aggressive.
Una successiva trasformazione, altrettanto significativa, si è verificata nel 1999 con la riorganizzazione di NTT in una struttura di holding. Questo cambiamento strategico è stato guidato sia dalla pressione normativa, mirata a promuovere ulteriormente la concorrenza attraverso la separazione delle operazioni di NTT, sia dal desiderio interno di NTT di sbloccare il valore per gli azionisti e migliorare l'agilità. La riorganizzazione ha comportato la creazione di tre grandi aziende operative sotto l'ombrello di NTT: NTT East e NTT West, responsabili dei servizi di telefonia fissa nelle rispettive regioni geografiche del Giappone; e NTT Communications, istituita per gestire i servizi vocali e dati a lunga distanza e internazionali, in particolare per i clienti aziendali, e per guidare l'ingresso nelle reti basate su IP. Fondamentale, questa riorganizzazione ha anche scorporato NTT DoCoMo, il suo crescente braccio della comunicazione mobile, come entità separata e quotata in borsa. DoCoMo, già leader di mercato con servizi innovativi come i-mode, vantava una significativa capitalizzazione di mercato, e il suo scorporo mirava a migliorare la trasparenza, semplificare le operazioni e consentire a ciascun segmento aziendale di perseguire i propri obiettivi strategici con maggiore agilità in un mercato digitale in rapida evoluzione.
Le sfide durante questo periodo di trasformazione sono state numerose e spesso complesse. NTT ha affrontato una forte concorrenza da parte di nuovi entranti, sia nazionali (ad es., KDDI, formata dalla fusione di DDI, KDD e IDO; e SoftBank, che in seguito ha acquisito Japan Telecom e Vodafone Japan) che internazionali, in tutti i suoi segmenti di servizio. La supervisione normativa è rimasta un fattore significativo e dinamico, con il Ministero delle Poste e delle Telecomunicazioni (poi Ministero degli Affari Interni e delle Comunicazioni) che bilanciava continuamente la promozione della concorrenza con il ruolo continuo di NTT nel mantenere le infrastrutture nazionali e il suo obbligo di servizio universale. Le dispute sui costi di interconnessione, l'accesso alla vasta rete locale di NTT e la regolamentazione asimmetrica erano frequenti e spesso prolungate, richiedendo un'attenzione significativa da parte della gestione. L'evoluzione rapida della tecnologia, in particolare il passaggio dalla voce su linea fissa alla comunicazione mobile e la crescita esplosiva di Internet, ha richiesto investimenti massicci e continui in nuove infrastrutture, come reti in fibra ottica multi-gigabit fino al domicilio (FTTH), mentre si gestiva contemporaneamente il declino accelerato dei flussi di entrate tradizionali della PSTN (Public Switched Telephone Network).
NTT si è adattata a queste nuove realtà attraverso investimenti strategici, espansione globale e un rinnovato focus sull'innovazione, riposizionandosi da un puro carrier di telecomunicazioni a un fornitore completo di soluzioni ICT (Information and Communication Technology). NTT DoCoMo, sotto la nuova struttura, è emersa come leader globale nella tecnologia mobile, pioniera dei servizi 3G (FOMA) nei primi anni 2000 e influenzando standard internazionali, costruendo sul successo della sua piattaforma di internet mobile i-mode, che ha raccolto decine di milioni di abbonati e dimostrato il potenziale dei servizi di dati mobili molto prima dell'era globale degli smartphone. NTT Communications ha ampliato la sua presenza nei data center e nei servizi cloud a livello globale, stabilendo una forte presenza in importanti hub aziendali in Asia, Europa e Nord America, soddisfacendo le richieste delle multinazionali per servizi di rete gestiti, colocation e infrastrutture cloud sicure. Il più ampio Gruppo NTT ha iniziato ad acquisire strategicamente asset e capacità all'estero, in particolare nel settore dei servizi ICT. Tra le acquisizioni significative vi sono state Dimension Data nel 2010, una società globale di servizi IT con sede in Sudafrica e operazioni in oltre 50 paesi, che ha ampliato significativamente le capacità di integrazione dei sistemi e dei servizi gestiti di NTT, seguita da Arkadin nel 2014 per i servizi di conferenza, e soprattutto Dell Services nel 2016 (ora NTT DATA Services), che ha notevolmente potenziato la presenza e le capacità di NTT DATA nel mercato dei servizi IT nordamericani.
Periodi difficili hanno incluso la navigazione attraverso varie dispute normative, in particolare riguardo alla determinazione dei prezzi dei servizi di interconnessione e ai termini di accesso per i concorrenti alla sua vasta rete di telefonia fissa. Queste dispute spesso comportavano modelli economici complessi e negoziazioni prolungate con il regolatore. Il crollo delle dot-com all'inizio degli anni 2000 ha presentato anche sfide economiche significative, influenzando le decisioni di investimento e le valutazioni di mercato all'interno del settore delle telecomunicazioni globale, comprese le quotazioni azionarie di NTT e le valutazioni delle sue entità appena scorporate. Internamente, la transizione da un monopolio pubblico a un gruppo di aziende competitive ha richiesto una significativa gestione del cambiamento culturale tra centinaia di migliaia di dipendenti. Ciò ha comportato la ridefinizione di ruoli, responsabilità e metriche di performance, allontanandosi da un sistema gerarchico basato sull'anzianità a uno più focalizzato sui risultati di mercato e sul contributo individuale. La sfida era mantenere l'affidabilità e l'etica del servizio pubblico, che erano profondamente radicate nell'eredità dell'azienda, mentre si promuoveva una mentalità competitiva e orientata al mercato necessaria per la sopravvivenza e la crescita nella nuova era.
Alla chiusura di questa era trasformativa, NTT era riuscita a transitare con successo da un monopolio statale delle telecomunicazioni a un fornitore di soluzioni ICT diversificato e globale. La sua infrastruttura domestica principale, gestita da NTT East e West, continuava a sostenere l'economia digitale giapponese, fornendo servizi critici di backbone in fibra ottica a milioni di famiglie e imprese. Allo stesso tempo, i suoi rami globali, NTT DoCoMo, NTT Communications e NTT DATA, avevano ampliato significativamente la loro portata competitiva. NTT DATA, ad esempio, era cresciuta fino a diventare uno dei primi 10 fornitori globali di servizi IT per fatturato, offrendo una vasta gamma di servizi di consulenza, integrazione di sistemi e outsourcing. Questo complesso ecosistema, con una forza lavoro globale di oltre 330.000 dipendenti e ricavi annuali costantemente superiori a 100 miliardi di USD, dimostrava la notevole capacità di NTT di adattarsi strategicamente, dimostrando la sua resilienza di fronte alla liberalizzazione, alla concorrenza intensa e alla continua interruzione tecnologica. Questa posizione ha stabilito NTT come un attore significativo nell'economia digitale globale con un portafoglio diversificato che spazia dai servizi di rete, alla comunicazione mobile e alle soluzioni IT, pronta per ulteriori evoluzioni nell'era digitale.