La période allant du milieu des années 1980 à nos jours a marqué une transformation profonde pour NTT, passant de son statut de corporation publique monolithique à une entreprise complexe, diversifiée et orientée vers le monde. Le catalyseur de ce changement monumental a été la décision du gouvernement japonais de privatiser la Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation (NTTPC) en 1985. Ce mouvement, formellement mis en œuvre par la loi sur la Nippon Telegraph and Telephone Company, faisait partie d'une tendance mondiale plus large de déréglementation et de privatisation des entreprises publiques, motivée par un désir de favoriser la concurrence, d'augmenter l'efficacité et de stimuler l'innovation dans le secteur des télécommunications. Les gouvernements du monde entier, confrontés à des monopoles d'État stagnants et à des avancées technologiques rapides, cherchaient à injecter du dynamisme de marché dans les industries d'infrastructure critiques. Pour NTT, la transformation n'était pas un événement unique mais un processus de plusieurs décennies de réorientation stratégique, de réorganisation structurelle et d'adaptation fondamentale au marché.
La privatisation de 1985 a établi la Nippon Telegraph and Telephone Corporation (NTT) en tant qu'entreprise privée, bien que le gouvernement ait initialement conservé une part de propriété significative, environ deux tiers des actions. Cette première étape a ouvert le marché des télécommunications japonais à la concurrence, mettant fin au monopole de longue date de NTT sur les services de ligne fixe domestiques. L'introduction immédiate de nouveaux transporteurs communs (NCC), tels que Daini Denden (DDI), Japan Telecom et Teleway Japan, ciblant principalement les segments lucratifs des longues distances et des entreprises, a immédiatement présenté à NTT le défi d'opérer dans un environnement concurrentiel pour la première fois. L'entreprise, habituée à un mandat de service public et à des flux de revenus garantis, a dû adapter sa culture d'entreprise, qui avait historiquement mis l'accent sur le développement des infrastructures nationales et la fourniture de services universels, à une culture axée sur la part de marché, la rentabilité, la fidélisation des clients et la différenciation des services. Cela a nécessité un changement significatif dans la stratégie opérationnelle, passant d'un déploiement d'infrastructures planifié centralement à un développement de produits orienté marché et à des tactiques de vente agressives.
Une transformation subséquente, tout aussi significative, a eu lieu en 1999 avec la réorganisation de NTT en une structure de société holding. Ce changement stratégique a été motivé à la fois par une pression réglementaire, visant à promouvoir davantage la concurrence en désassemblant les opérations de NTT, et par le désir interne de NTT de libérer la valeur pour les actionnaires et d'améliorer son agilité. La réorganisation a impliqué la création de trois grandes entreprises opérationnelles sous l'égide de NTT : NTT East et NTT West, responsables des services de ligne fixe dans leurs régions géographiques respectives du Japon ; et NTT Communications, créée pour gérer les services de voix et de données à longue distance et internationaux, en particulier pour les clients d'entreprise, et pour mener la charge vers les réseaux basés sur IP. Crucialement, cette réorganisation a également séparé NTT DoCoMo, son bras de communication mobile en pleine croissance, en une entité distincte cotée en bourse. DoCoMo, déjà leader du marché avec des services innovants comme i-mode, commandait une capitalisation boursière significative, et sa scission visait à améliorer la transparence, à rationaliser les opérations et à permettre à chaque segment commercial de poursuivre ses propres objectifs stratégiques avec une plus grande agilité dans un marché numérique en évolution rapide.
Les défis durant cette période de transformation étaient nombreux et souvent complexes. NTT faisait face à une concurrence intense de nouveaux entrants, tant nationaux (par exemple, KDDI, formé de la fusion de DDI, KDD et IDO ; et SoftBank, qui a ensuite acquis Japan Telecom et Vodafone Japan) qu'internationaux, dans tous ses segments de services. La surveillance réglementaire restait un facteur significatif et dynamique, le ministère des Postes et des Télécommunications (plus tard le ministère des Affaires intérieures et des Communications) équilibrant continuellement la promotion de la concurrence avec le rôle continu de NTT dans le maintien des infrastructures nationales et son obligation de service universel. Les litiges concernant les frais d'interconnexion, l'accès au vaste réseau de boucle locale de NTT et la réglementation asymétrique étaient fréquents et souvent prolongés, nécessitant une attention significative de la direction. L'évolution rapide de la technologie, en particulier le passage de la voix sur ligne fixe à la communication mobile et la croissance explosive de l'internet, nécessitait des investissements massifs et continus dans de nouvelles infrastructures, telles que des réseaux de fibre optique multi-gigabits jusqu'au domicile (FTTH), tout en gérant simultanément le déclin accéléré des flux de revenus traditionnels du PSTN (réseau téléphonique commuté public).
NTT s'est adapté à ces nouvelles réalités par des investissements stratégiques, une expansion mondiale et un nouvel accent sur l'innovation, se repositionnant d'un simple transporteur de télécommunications à un fournisseur complet de solutions en technologies de l'information et de la communication (TIC). NTT DoCoMo, sous la nouvelle structure, est devenu un leader mondial de la technologie mobile, pionnier des services 3G (FOMA) au début des années 2000 et influençant les normes internationales, s'appuyant sur le succès de sa plateforme internet mobile i-mode, qui a attiré des dizaines de millions d'abonnés et a démontré le potentiel des services de données mobiles bien avant l'ère mondiale des smartphones. NTT Communications a élargi son empreinte de centres de données et ses services cloud à l'échelle mondiale, établissant une forte présence dans des centres d'affaires clés à travers l'Asie, l'Europe et l'Amérique du Nord, répondant aux demandes des multinationales pour des services de réseau gérés, de colocation et d'infrastructure cloud sécurisée. Le groupe NTT dans son ensemble a commencé à acquérir stratégiquement des actifs et des capacités à l'étranger, en particulier dans le secteur des services TIC. Parmi les acquisitions notables figuraient Dimension Data en 2010, une entreprise mondiale de services informatiques dont le siège est en Afrique du Sud, avec des opérations dans plus de 50 pays, élargissant considérablement les capacités d'intégration de systèmes et de services gérés de NTT, suivie par Arkadin en 2014 pour des services de conférence, et surtout Dell Services en 2016 (aujourd'hui NTT DATA Services), qui a considérablement renforcé la présence et les capacités de NTT DATA sur le marché nord-américain des services informatiques.
Les périodes difficiles comprenaient la navigation à travers divers litiges réglementaires, en particulier concernant la tarification des services d'interconnexion et les conditions d'accès pour les concurrents à son vaste réseau de lignes fixes. Ces litiges impliquaient souvent des modélisations économiques complexes et des négociations prolongées avec le régulateur. L'éclatement de la bulle internet au début des années 2000 a également présenté des défis économiques significatifs, impactant les décisions d'investissement et les évaluations de marché au sein du secteur mondial des télécommunications, y compris les prix des actions de NTT et les évaluations de ses entités nouvellement scindées. En interne, la transition d'un monopole public à un groupe d'entreprises concurrentes nécessitait une gestion significative du changement culturel à travers des centaines de milliers d'employés. Cela impliquait de redéfinir les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance, en s'éloignant d'un système hiérarchique basé sur l'ancienneté vers un système plus axé sur les résultats du marché et la contribution individuelle. Le défi était de maintenir la fiabilité et l'éthique de service public, qui étaient profondément ancrées dans l'héritage de l'entreprise, tout en favorisant un état d'esprit compétitif et orienté vers le marché, nécessaire à la survie et à la croissance dans la nouvelle ère.
À la fin de cette ère transformative, NTT avait réussi à passer d'un monopole de télécommunications d'État à un fournisseur de solutions TIC diversifié et mondial. Son infrastructure domestique de base, gérée par NTT East et West, continuait de soutenir l'économie numérique du Japon, fournissant des services critiques de backbone en fibre optique à des millions de foyers et d'entreprises. Simultanément, ses branches mondiales, NTT DoCoMo, NTT Communications et NTT DATA, avaient considérablement élargi leur portée concurrentielle. NTT DATA, par exemple, était devenu l'un des 10 principaux fournisseurs de services informatiques mondiaux en termes de revenus, offrant une large gamme de services de conseil, d'intégration de systèmes et d'externalisation. Cet écosystème complexe, avec une main-d'œuvre mondiale comptant plus de 330 000 employés et des revenus annuels dépassant systématiquement 100 milliards USD, démontrait la formidable capacité d'adaptation stratégique de NTT, prouvant sa résilience face à la libéralisation, à une concurrence intense et à une disruption technologique incessante. Cette position a établi NTT comme un acteur significatif dans l'économie numérique mondiale avec un portefeuille diversifié englobant des services de réseau, de communication mobile et des solutions informatiques, prêt pour une évolution supplémentaire à l'ère numérique.