Le conseguenze della crisi petrolifera del 1973 precipitarono un periodo di profonda trasformazione per la Toyo Kogyo. Il repentino cambiamento nelle preferenze dei consumatori globali verso l'efficienza del carburante mise in luce la vulnerabilità di una strategia fortemente incentrata sul motore rotativo. Prima della crisi, il motore rotativo Wankel aveva ricevuto elogi per la sua erogazione di potenza fluida e le sue dimensioni compatte, consentendo un packaging innovativo dei veicoli. Tuttavia, le sue caratteristiche intrinseche, in particolare il consumo di carburante più elevato rispetto ai motori a pistoni convenzionali, specialmente a bassi regimi e sotto carichi variabili, divennero una significativa responsabilità quando i prezzi della benzina schizzarono alle stelle. L'azienda, di fronte a notevoli difficoltà finanziarie e a un rapido calo della domanda per i suoi veicoli a motore rotativo, fu costretta a diversificare le sue offerte di propulsione e a migliorare urgentemente l'efficienza dei suoi design rotativi esistenti. Ciò comportò un approccio duplice: un rinnovato focus sullo sviluppo di motori a pistoni quattro cilindri altamente efficienti, un segmento in cui concorrenti come Toyota e Honda erano già forti, e uno sforzo concertato per migliorare l'economia di carburante del rotativo attraverso innovazioni come il sistema di reattore termico, che migliorava il controllo delle emissioni e l'efficienza, insieme ai progressi nell'iniezione del carburante e nelle tecnologie di combustione magra. Questo periodo vide Mazda investire pesantemente nel miglioramento dell'efficienza di combustione dell'intera gamma di motori, riconoscendo che la sopravvivenza sul mercato dipendeva dalla fornitura di trasporti economici.
La pressione finanziaria divenne così acuta che alla fine degli anni '70, la Toyo Kogyo si trovò sull'orlo della bancarotta. Gravata dai debiti e da vendite in calo, la sopravvivenza dell'azienda dipendeva da un intervento esterno. Questo momento critico portò a un'alleanza strategica che avrebbe ridefinito la traiettoria dell'azienda per decenni: una partnership con la Ford Motor Company. Nel 1979, facilitata dal suo principale creditore, la Sumitomo Bank, la Ford acquisì una partecipazione del 25% nella Toyo Kogyo, fornendo un'iniezione di capitale cruciale stimata intorno ai 130 milioni di dollari dell'epoca, insieme a un supporto operativo molto necessario. Questo investimento segnò un riconoscimento delle capacità ingegneristiche di Mazda, in particolare della sua esperienza nelle auto di piccole dimensioni e delle sue avanzate capacità produttive, che la Ford intendeva sfruttare per il proprio sviluppo di prodotto globale, avendo lottato con modelli compatti competitivi ed economici di fronte alle importazioni giapponesi. La partnership si evolse nel tempo, con la Ford che aumentava costantemente la sua partecipazione, raggiungendo infine il 33,4% nel 1996. Questo diede effettivamente alla Ford un interesse di controllo e una maggiore influenza sulla direzione strategica, pianificazione dei prodotti e gestione finanziaria di Mazda.
Sotto l'influenza crescente della Ford, Mazda subì significativi cambiamenti organizzativi e nello sviluppo dei prodotti. L'alleanza facilitò piattaforme condivise, progetti di sviluppo congiunto e economie di scala negli approvvigionamenti e nella produzione. Ad esempio, la versatile piattaforma B di Mazda, che sosteneva la sua auto compatta Familia, divenne la base per il modello Laser di grande successo della Ford in Asia e Oceania, e successivamente per l'Escort in altri mercati. Allo stesso modo, la Capella (626 a livello globale) condivideva la sua piattaforma C con la Ford Telstar, portando a notevoli risparmi sui costi nella ricerca e sviluppo, nell'approvvigionamento dei componenti e nei processi produttivi. Questa collaborazione portò alla creazione di modelli di grande successo che fornirono a Mazda una maggiore portata di mercato attraverso le ampie reti di distribuzione globali della Ford e volumi di produzione maggiori, migliorando significativamente l'efficienza dei costi e la redditività. La strategia delle piattaforme globali permise a Mazda di introdurre veicoli competitivi in mercati diversi, consentendole di penetrare in regioni precedentemente inaccessibili. Questo periodo vide anche l'azienda cambiare formalmente il suo nome in Mazda Motor Corporation nel 1984, riflettendo la sua identità di marca globale e andando oltre le radici industriali implicate da "Toyo Kogyo".
Nonostante l'influenza pervasiva di un partner importante, Mazda continuò a coltivare il suo spirito indipendente e il suo impegno per un'ingegneria distintiva. Un esempio principale di questo rinascimento dell'innovazione fu l'introduzione della Mazda MX-5 Miata (conosciuta come Eunos Roadster in Giappone) nel 1989. Concepita da un piccolo team all'interno di Mazda, in particolare sotto la visione del giornalista e pianificatore di prodotto Bob Hall e del capo ingegnere Toshihiko Hirai, la MX-5 rappresentava una deliberata deviazione dalle complesse, pesanti e sempre più costose auto sportive dell'epoca. Mirava a rivitalizzare il concetto di roadster sportivo semplice, leggero, economico, con motore anteriore e trazione posteriore, traendo ispirazione dai classici roadster britannici ma costruita con la superiore affidabilità e precisione di produzione giapponese. La MX-5 fu un immediato successo globale, generando immense lodi critiche e forti vendite, risollevando da sola il segmento delle cabriolet a due posti. Dimostrò che Mazda poteva innovare prodotti coinvolgenti al di fuori della nicchia del motore rotativo, dimostrando le sue capacità di design e ingegneria sottostanti e ripristinando la sua reputazione per la creazione di auto da guida coinvolgente. Il successo della MX-5 migliorò il morale dell'azienda e mostrò la capacità di Mazda di tracciare il proprio cammino anche all'interno di un'alleanza strategica.
Tuttavia, questo periodo non fu privo di sfide. Il crollo della bolla patrimoniale giapponese all'inizio degli anni '90, caratterizzato da prezzi delle azioni e immobili in forte aumento seguiti da un drammatico calo, e l'intensificata competizione globale esercitarono ulteriore pressione su tutti i costruttori giapponesi. Per Mazda, la sua ambiziosa espansione durante l'economia della bolla si rivelò particolarmente costosa. Internamente, gestire il delicato equilibrio tra le direttive aziendali della Ford – spesso focalizzate sulla standardizzazione e razionalizzazione dei costi – e l'identità di marca distintiva e la cultura ingegneristica di Mazda creò periodi di complessità organizzativa. L'azienda affrontò scrutinio sulle sue strategie di prodotto e occasionalmente lottò con la redditività, portando a cambiamenti di leadership e ristrutturazioni interne. La decisione di Mazda di sviluppare cinque distinti canali di vendita in Giappone durante l'era della bolla (Mazda, Autozam, Eunos, Efini e Xedos), ognuno con i propri concessionari e spesso con linee di prodotto sovrapposte, si rivelò insostenibile e massicciamente costosa, richiedendo un significativo ritiro e consolidamento a metà degli anni '90. Questa strategia di vendita frammentata diluì il focus del marchio e mise a dura prova le risorse finanziarie in un momento critico.
Controversie sorsero anche a causa dei significativi investimenti di capitale richiesti per la sua espansione multi-brand e gli aggiornamenti delle strutture durante la fine degli anni '80, che alla fine esacerbarono le sue vulnerabilità quando l'economia subì un brusco ribasso. L'effetto cumulativo di questi errori strategici e delle pressioni economiche esterne portò a perdite sostanziali per Mazda fino alla metà degli anni '90. Tuttavia, la resilienza di Mazda, sostenuta dal suo talentuoso personale ingegneristico e dal costante supporto strategico e finanziario della Ford, le permise di superare questi periodi difficili. L'aumento della partecipazione della Ford nel 1996 portò a una supervisione gestionale più diretta, con dirigenti della Ford posti in posizioni chiave di leadership per implementare controlli sui costi più rigorosi, semplificare le operazioni e razionalizzare le linee di prodotto. Questa partnership permise a Mazda di consolidare la sua presenza produttiva, accedere ai mercati globali in modo più efficiente e continuare lo sviluppo dei prodotti mantenendo un certo grado del suo DNA unico. All'inizio del nuovo millennio, Mazda emerse dal suo periodo di trasformazione più difficile come un'entità più integrata a livello globale, sfruttando risorse condivise, economie di scala e reti di distribuzione efficienti, mentre continuava a cercare di iniettare le sue caratteristiche dinamiche di guida 'Zoom-Zoom' e uno stile distintivo nei suoi veicoli. Questa filosofia di marca, introdotta all'inizio degli anni 2000, segnò il rinnovato vigore e l'indipendenza di Mazda, preparandola a navigare le complessità del mercato automobilistico del XXI secolo con un'identità chiara focalizzata sul piacere di guida e sull'ingegneria innovativa.