Les conséquences de la crise pétrolière de 1973 ont précipité une période de transformation profonde pour Toyo Kogyo. Le changement soudain des préférences des consommateurs mondiaux vers l'efficacité énergétique a exposé la vulnérabilité d'une stratégie fortement centrée sur le moteur rotatif. Avant la crise, le moteur rotatif Wankel avait été salué pour sa puissance fluide et sa taille compacte, permettant un emballage innovant des véhicules. Cependant, ses caractéristiques inhérentes, en particulier une consommation de carburant plus élevée par rapport aux moteurs à piston conventionnels, notamment à bas régimes et sous des charges variables, sont devenues une responsabilité significative lorsque les prix de l'essence ont explosé. L'entreprise, confrontée à d'importantes difficultés financières et à un déclin rapide de la demande pour ses véhicules à moteur rotatif, a été contrainte de diversifier ses offres de groupes motopropulseurs et d'améliorer de toute urgence l'efficacité de ses conceptions rotatives existantes. Cela a impliqué une double approche : un nouvel accent sur le développement de moteurs à piston à quatre cylindres très efficaces, un segment où des concurrents comme Toyota et Honda étaient déjà forts, et un effort concerté pour améliorer l'économie de carburant du moteur rotatif grâce à des innovations telles que le système de réacteur thermique, qui améliorait le contrôle des émissions et l'efficacité, ainsi que des avancées dans l'injection de carburant et les technologies de combustion pauvre. Cette période a vu Mazda investir massivement dans l'amélioration de l'efficacité de combustion de l'ensemble de sa gamme de moteurs, reconnaissant que la survie sur le marché dépendait de la fourniture d'un transport économique.
La pression financière est devenue si aiguë qu'à la fin des années 1970, Toyo Kogyo se trouvait au bord de la faillite. Accablée par la dette et la baisse des ventes, la survie de l'entreprise dépendait d'une intervention externe. Ce tournant critique a conduit à une alliance stratégique qui redéfinirait la trajectoire de l'entreprise pendant des décennies : un partenariat avec Ford Motor Company. En 1979, facilité par son créancier principal, la Sumitomo Bank, Ford a acquis une participation de 25 % dans Toyo Kogyo, fournissant une injection de capital cruciale estimée à environ 130 millions de dollars à l'époque, ainsi qu'un soutien opérationnel très nécessaire. Cet investissement a signalé une reconnaissance des compétences d'ingénierie de Mazda, en particulier son expertise en matière de petites voitures et ses capacités de production avancées, que Ford cherchait à exploiter pour son propre développement de produits mondiaux, ayant eu des difficultés avec des modèles compacts rentables et compétitifs face aux importations japonaises. Le partenariat a évolué au fil du temps, Ford augmentant progressivement sa participation, atteignant finalement 33,4 % en 1996. Cela a effectivement donné à Ford un intérêt de contrôle et une influence plus profonde sur la direction stratégique, la planification des produits et la gestion financière de Mazda.
Sous l'influence croissante de Ford, Mazda a connu des changements organisationnels et de développement de produits significatifs. L'alliance a facilité le partage de plateformes, les projets de développement communs et les économies d'échelle dans l'approvisionnement et la fabrication. Par exemple, la plateforme polyvalente B de Mazda, qui soutenait sa voiture compacte Familia, est devenue la base du modèle Laser très réussi de Ford en Asie et en Océanie, et plus tard de l'Escort pour d'autres marchés. De même, la Capella (626 à l'échelle mondiale) partageait sa plateforme C avec la Ford Telstar, entraînant des économies substantielles dans la recherche et le développement, l'approvisionnement en composants et les processus de production. Cette collaboration a conduit à la création de modèles très réussis qui ont permis à Mazda d'élargir sa portée sur le marché grâce aux vastes réseaux de distribution mondiaux de Ford et à des volumes de production plus importants, améliorant considérablement l'efficacité des coûts et la rentabilité. La stratégie de plateforme mondiale a permis à Mazda d'introduire des véhicules compétitifs sur des marchés divers, lui permettant de pénétrer des régions auparavant inaccessibles. Cette période a également vu l'entreprise changer officiellement son nom en Mazda Motor Corporation en 1984, reflétant son identité de marque mondiale et allant au-delà des racines industrielles impliquées par "Toyo Kogyo".
Malgré l'influence omniprésente d'un partenaire majeur, Mazda a continué à cultiver son esprit indépendant et son engagement envers une ingénierie distincte. Un exemple marquant de ce renouveau d'innovation a été l'introduction de la Mazda MX-5 Miata (connue sous le nom de Eunos Roadster au Japon) en 1989. Conçue par une petite équipe au sein de Mazda, notamment sous la vision du journaliste et planificateur de produits Bob Hall et de l'ingénieur en chef Toshihiko Hirai, la MX-5 était un départ délibéré des voitures de sport complexes, lourdes et de plus en plus coûteuses de l'époque. Elle visait à raviver le concept de roadster sportif simple, léger, abordable, à moteur avant et propulsion arrière, s'inspirant des roadsters britanniques classiques mais construite avec la fiabilité japonaise supérieure et la précision de fabrication. La MX-5 a connu un succès mondial immédiat, générant d'immenses éloges critiques et de fortes ventes, relançant à elle seule le segment des cabriolets à deux places. Elle a prouvé que Mazda pouvait innover des produits convaincants en dehors de la niche du moteur rotatif, démontrant ses capacités de conception et d'ingénierie sous-jacentes et rétablissant sa réputation pour la création de voitures engageantes pour les conducteurs. Le succès de la MX-5 a boosté le moral de l'entreprise et a mis en avant la capacité de Mazda à tracer sa propre voie même au sein d'une alliance stratégique.
Cependant, cette période n'a pas été sans défis. L'effondrement de la bulle d'actifs au Japon au début des années 1990, caractérisé par des prix des actions et de l'immobilier en forte hausse suivis d'une chute dramatique, et une concurrence mondiale intensifiée ont exercé une pression supplémentaire sur tous les constructeurs automobiles japonais. Pour Mazda, son expansion ambitieuse pendant l'économie de bulle s'est révélée particulièrement coûteuse. En interne, la gestion de l'équilibre délicat entre les directives corporatives de Ford – souvent axées sur la standardisation et la rationalisation des coûts – et l'identité de marque distincte et la culture d'ingénierie de Mazda ont créé des périodes de complexité organisationnelle. L'entreprise a été scrutée sur ses stratégies de produits et a parfois eu des difficultés avec la rentabilité, entraînant des changements de direction et une restructuration interne. La décision de Mazda de développer cinq canaux de vente distincts au Japon pendant l'ère de la bulle (Mazda, Autozam, Eunos, Efini et Xedos), chacun avec ses propres concessions et souvent des gammes de produits qui se chevauchent, s'est révélée insoutenable et massivement coûteuse, nécessitant une retranchement et une consolidation significatifs au milieu des années 1990. Cette stratégie de vente fragmentée a dilué le focus de la marque et a mis à rude épreuve les ressources financières à un moment critique.
Des controverses ont également surgi des investissements en capital significatifs nécessaires pour son expansion multi-marques et les mises à niveau des installations durant la fin des années 1980, ce qui a finalement exacerbé ses vulnérabilités lorsque l'économie a connu une forte récession. L'effet cumulatif de ces erreurs stratégiques et des pressions économiques externes a entraîné des pertes substantielles pour Mazda jusqu'au milieu des années 1990. Cependant, la résilience de Mazda, soutenue par son talent d'ingénierie dévoué et le soutien stratégique et financier indéfectible de Ford, lui a permis de traverser ces périodes difficiles. L'augmentation de la participation de Ford en 1996 a apporté une supervision managériale plus directe, avec des dirigeants de Ford placés à des postes clés pour mettre en œuvre des contrôles de coûts plus stricts, rationaliser les opérations et rationaliser les gammes de produits. Ce partenariat a permis à Mazda de consolider son empreinte de fabrication, d'accéder aux marchés mondiaux plus efficacement et de continuer son développement de produits tout en maintenant une partie de son ADN unique. Au tournant du millénaire, Mazda était sortie de sa période de transformation la plus difficile en tant qu'entité plus intégrée mondialement, tirant parti des ressources partagées, des économies d'échelle et des réseaux de distribution efficaces, tout en s'efforçant d'injecter ses dynamiques de conduite 'Zoom-Zoom' caractéristiques et son style distinctif dans ses véhicules. Cette philosophie de marque, introduite au début des années 2000, a signalé le renouveau de la vigueur et de l'indépendance de Mazda, la préparant à naviguer dans les complexités du marché automobile du 21e siècle avec une identité claire axée sur le plaisir de conduire et l'ingénierie innovante.