Les années 1990 et le début des années 2000 ont marqué une période de percée profonde tant pour Unibanco que pour Banco Itaú, alors que le Brésil passait de l'hyperinflation à la stabilisation économique avec le Plano Real en 1994. Ce changement économique monumental, qui a réussi à maîtriser une inflation ayant historiquement atteint des taux annuels à quatre chiffres, a fondamentalement redessiné le paysage financier. Le nouvel environnement, caractérisé par la stabilité monétaire, le renouvellement du pouvoir d'achat des consommateurs et l'augmentation des investissements étrangers, couplé à des avancées technologiques rapides et à une libéralisation croissante du marché, a fourni un terreau fertile pour que les deux institutions consolident leurs positions de leaders incontestés dans le secteur financier brésilien. Chacune a tiré parti de forces distinctes pour réaliser une croissance significative, étendre leur portée sur le marché et établir une domination concurrentielle, les préparant à la compétition intense qui caractériserait le nouveau millénaire.
Banco Itaú a solidifié sa position en tant que puissance bancaire de détail, propulsée par une expansion agressive de ses offres numériques et un investissement continu dans son réseau physique. La banque a été un adoptant précoce et enthousiaste de la banque en ligne, lançant des services en ligne tels que les demandes de solde, les relevés et les paiements de factures au milieu des années 1990, anticipant le profond changement de comportement des consommateurs vers les canaux numériques. Ce mouvement stratégique a permis à Itaú d'améliorer la commodité pour les clients, de réduire considérablement les coûts opérationnels associés aux transactions manuelles et d'atteindre une démographie plus large, particulièrement à mesure que la pénétration d'Internet augmentait à travers le Brésil. À la fin de la décennie, les plateformes numériques d'Itaú géraient des millions de transactions par mois. Parallèlement, son vaste réseau d'agences, qui comprenait plus de 2 000 agences et des milliers de distributeurs automatiques de billets à la fin des années 1990 et au début des années 2000, continuait de fournir un point de contact physique crucial. Cette stratégie multicanal était vitale, renforçant la confiance et la fidélité des clients, en particulier dans un pays encore en train de s'adapter à la transformation numérique et où une part importante de la population préférait l'interaction en face à face pour des besoins financiers complexes. Les rapports annuels de cette période mettaient souvent en avant la position de leader d'Itaú en termes de comptes de détail, dépassant souvent 10 millions de clients, et de volumes de transactions électroniques, soulignant l'efficacité de son approche intégrée.
Les percées d'Itaú incluaient également un accent soutenu sur l'efficacité opérationnelle et un portefeuille de produits diversifié répondant à tous les segments du marché de détail, des consommateurs de masse aux clients aisés. La banque a investi massivement dans l'automatisation des processus et l'infrastructure informatique pour rationaliser les opérations de back-office, ce qui a contribué à ses impressionnants ratios coûts/revenus qui surpassaient souvent ceux de ses pairs. Ses offres de produits se sont étendues au-delà des comptes d'épargne et de chèques traditionnels pour inclure une gamme croissante d'options de crédit à la consommation (par exemple, prêts personnels, cartes de crédit, financement de véhicules), de prêts hypothécaires (un secteur revitalisé après le Plano Real) et divers produits d'investissement adaptés aux investisseurs individuels. Les acquisitions stratégiques d'Itaú durant cette période ont été essentielles pour élargir son empreinte et consolider sa part de marché. Parmi celles-ci, l'acquisition de Banerj, une banque d'État à Rio de Janeiro en 1997, qui a instantanément donné à Itaú une présence dominante dans une zone métropolitaine clé, et la très attendue privatisation de Banespa en 2000. Itaú a remporté l'appel d'offres pour Banespa, la plus grande banque d'État du Brésil à l'époque, pour 3,6 milliards de R$, intégrant une vaste base de clients et un réseau principalement concentré dans l'État économiquement vital de São Paulo. Ces acquisitions n'étaient pas seulement une question d'échelle mais aussi de consolidation stratégique de la part de marché et de mise à profit des synergies en matière de technologie, de distribution et de gestion de la relation client. Le leadership de l'entreprise durant cette époque, notamment sous des figures comme Roberto Setubal, a mis l'accent sur une culture d'innovation, d'adaptabilité et de gestion rigoureuse des risques, qui s'est avérée cruciale pour naviguer dans le paysage économique post-Plano Real, caractérisé par une augmentation du crédit à la consommation, de nouvelles opportunités d'investissement et des cadres réglementaires en évolution.
Unibanco, tout en maintenant une forte présence de détail, s'est également distingué par ses opérations sophistiquées de banque d'investissement et de finance d'entreprise, ainsi qu'une présence internationale croissante. L'institution a stratégiquement tiré parti de son expertise en conseil en fusions et acquisitions (M&A), en marchés de capitaux (actions et dettes) et en finance structurée pour servir le secteur corporatif brésilien en pleine expansion, qui subissait une restructuration et une privatisation significatives durant cette période. Le vaste programme de privatisation du gouvernement brésilien, en particulier dans les télécommunications (par exemple, la scission du système Telebrás), l'énergie et les infrastructures, a créé une demande immense pour des services de conseil financier complexes. L'engagement proactif d'Unibanco auprès de grandes entreprises nationales et multinationales, sa capacité à structurer des instruments financiers sophistiqués et sa capacité à fournir des solutions complètes (de la souscription d'offres d'actions comme les introductions en bourse et les augmentations de capital à l'organisation de prêts syndiqués) l'ont établi comme un partenaire privilégié pour des transactions nationales et internationales à grande échelle. Les analystes du secteur et les classements de l'époque ont souvent observé les fortes capacités d'Unibanco en finance d'entreprise et en gestion d'actifs, qui ont contribué de manière substantielle à sa rentabilité et à son influence sur le marché. Au début des années 2000, la division de banque d'investissement d'Unibanco était régulièrement classée parmi les meilleures performances du pays, rivalisant souvent directement avec des banques d'investissement mondiales établies.
L'innovation technologique chez Unibanco s'est également concentrée sur l'optimisation de ses plateformes de banque d'entreprise et d'investissement, garantissant une sécurité robuste, un traitement à grande vitesse pour des instruments financiers complexes et des capacités analytiques avancées. La banque a reconnu l'importance stratégique de la technologie non seulement pour l'efficacité opérationnelle mais aussi comme un outil critique pour offrir un service supérieur dans des segments compétitifs à forte valeur ajoutée comme le trading de dérivés, les changes et la gestion de patrimoine sophistiquée. L'évolution du leadership au sein d'Unibanco a vu un accent continu sur le développement de talents spécialisés dans des domaines tels que l'ingénierie financière, l'analyse quantitative et la finance internationale. Ce développement des talents a positionné la banque à l'avant-garde de l'innovation de produits financiers au Brésil, lui permettant d'offrir des solutions à la pointe de la technologie à ses clients corporatifs et institutionnels. Ses partenariats stratégiques avec des institutions financières internationales, y compris des relations bancaires correspondantes et des coentreprises avec des acteurs mondiaux, ont également facilité l'accès aux marchés de capitaux mondiaux, aux meilleures pratiques internationales et aux techniques sophistiquées de gestion des risques, consolidant encore la réputation d'Unibanco en tant qu'acteur financier de classe mondiale avec des bureaux dans des centres financiers clés comme New York et Londres.
Au début des années 2000, tant Banco Itaú qu'Unibanco avaient atteint un statut de joueur de marché redoutable, se classant régulièrement parmi les meilleures banques privées du Brésil en termes de taille d'actifs, de rentabilité et de capitalisation boursière. Itaú était largement reconnu pour sa présence de détail omniprésente, son accessibilité technologique et sa forte notoriété de marque auprès du grand public, détenant souvent la plus grande base de clients individuels et une part significative du marché des cartes de crédit. Unibanco était loué pour sa force en banque d'entreprise et d'investissement, ses offres de produits sophistiquées pour les clients institutionnels et son expansion internationale croissante. Les rapports financiers de la période indiquent que, bien que le revenu net d'Itaú ait été largement tiré par son immense échelle de détail et ses opérations efficaces, la rentabilité d'Unibanco était considérablement renforcée par ses activités de finance d'entreprise à forte marge. Malgré leurs emphases stratégiques distinctes, les deux partageaient une volonté commune d'excellence opérationnelle, un intense focus sur le client et une volonté d'embrasser le changement technologique comme un facteur de différenciation stratégique. Cette période de croissance soutenue et de domination sur le marché a établi une dynamique concurrentielle puissante entre les deux, alors qu'ils rivalisaient souvent pour les mêmes clients à forte valeur ajoutée, les meilleurs talents et les segments de marché en expansion, préparant le terrain pour un éventuel réalignement stratégique face à l'évolution des paysages financiers mondiaux et nationaux. La convergence de leurs capacités redoutables, chacune perfectionnée au fil des décennies d'innovation de rupture et d'expansion stratégique, a commencé à apparaître comme une option stratégique potentielle, bien que redoutable, alors que l'industrie entrait dans une nouvelle phase de consolidation, entraînée par une concurrence domestique accrue et une intégration financière mondiale.