La période d'après-guerre a présenté à Hitachi à la fois d'immenses défis et des opportunités sans précédent de transformation. L'infrastructure industrielle du Japon, y compris sa production d'énergie, ses réseaux de transport et ses usines de fabrication, a été sévèrement dévastée, nécessitant une reconstruction nationale complète. Hitachi, comme de nombreuses grandes entreprises japonaises, a joué un rôle central dans cet effort gargantuesque, tirant parti de son expertise établie dans les machines électriques lourdes et les infrastructures. L'entreprise a été instrumentale dans la reconstruction d'actifs nationaux critiques, fournissant des générateurs électriques, des transformateurs et des moteurs électriques essentiels pour restaurer les réseaux électriques et revitaliser la production industrielle. Cette époque a marqué un nouvel accent sur ses compétences clés tout en posant simultanément les bases d'une diversification significative dans des domaines technologiques émergents, reflétant les besoins urgents d'une nation en pleine reprise. Les premières années ont été financièrement difficiles, mais la résilience de l'entreprise et son rôle crucial dans l'effort de reconstruction nationale ont pavé son chemin vers la reprise.
Alors que le Japon entrait dans une période de croissance économique rapide, souvent appelée le "miracle économique", dans les années 1950 et 1960, Hitachi s'est développé de manière agressive dans l'électronique grand public. Cette diversification stratégique était une réponse directe à un marché intérieur en pleine expansion avec un revenu disponible croissant. L'entreprise a commencé à produire une large gamme d'appareils tels que des réfrigérateurs, des machines à laver et des climatiseurs, qui sont devenus des symboles de la vie moderne dans le Japon d'après-guerre. Cela a été rapidement suivi par des téléviseurs et des radios, établissant une présence de marque directe dans les foyers à travers le pays. Au milieu des années 1960, Hitachi était un concurrent significatif sur le marché de l'électronique grand public aux côtés de rivaux comme Matsushita (Panasonic) et Toshiba. Parallèlement, Hitachi a continué son implication profonde dans des projets nationaux critiques, tels que la fourniture de moteurs de traction sophistiqués, de systèmes de contrôle et de composants d'alimentation pour le célèbre Shinkansen (train à grande vitesse) dans les années 1960. Cette double identité en tant que fournisseur d'épine dorsale industrielle et marque orientée vers le consommateur a solidifié sa position sur le marché, contribuant à une croissance substantielle des revenus et à une expansion de sa base d'employés tout au long de cette période de boom.
À la fin du 20e siècle, Hitachi a entrepris son changement stratégique le plus significatif : une expansion majeure dans les technologies de l'information et les semi-conducteurs. Reconnaissant le potentiel transformateur de l'informatique, en particulier avec l'encouragement du gouvernement et des initiatives comme le projet VLSI (Very Large Scale Integration), l'entreprise a investi massivement dans la recherche et le développement pour les ordinateurs centraux (comme sa série M), les circuits intégrés et les solutions de stockage avancées. Dans les années 1970 et 1980, Hitachi était devenu un acteur notable de l'industrie mondiale des semi-conducteurs, en particulier dans les DRAM (Dynamic Random Access Memory), rivalisant férocement avec des entreprises américaines et européennes établies comme IBM et Texas Instruments, ainsi que des rivaux nationaux tels que NEC et Toshiba. Sa part de marché dans la production mondiale de DRAM a atteint des niveaux significatifs, dépassant parfois 10 à 15 % au milieu des années 1980. Cependant, cette aventure dans la fabrication de haute technologie n'était pas sans ses difficultés, y compris une concurrence intense, une obsolescence technologique rapide nécessitant des investissements continus en R&D, et les complexités des dynamiques commerciales mondiales, en particulier avec les États-Unis au milieu d'une friction commerciale croissante.
Les défis durant cette période comprenaient la navigation dans un paysage de plus en plus mondialisé et compétitif. L'industrie des semi-conducteurs, en particulier, était caractérisée par des périodes de guerres de prix intenses et de disputes technologiques. Hitachi a fait face à un examen minutieux et à des batailles juridiques liées à la propriété intellectuelle dans les années 1980, notamment l'affaire d'espionnage industriel "Hitachi-IBM" en 1982, qui impliquait des allégations de vol de secrets commerciaux. Cet incident a nécessité une réévaluation critique de la sécurité de sa R&D, de ses stratégies de collaboration et de ses pratiques de gouvernance d'entreprise, modifiant fondamentalement son approche des partenariats internationaux. De plus, l'éclatement de la bulle économique du Japon au début des années 1990 et la stagnation prolongée qui a suivi, souvent appelée la "décennie perdue", ont présenté des problèmes internes redoutables. En tant que conglomérat tentaculaire avec plus de 1 000 filiales consolidées et des centaines de milliers d'employés, Hitachi a nécessité une restructuration significative et des mesures de réduction des coûts à travers ses vastes et diversifiées opérations. Rationaliser ses nombreuses unités commerciales, qui allaient des centrales électriques aux composants électroniques et aux appareils grand public, est devenu un impératif de gestion critique pour restaurer la rentabilité dans un marché intérieur en contraction et un yen en appréciation.
En réponse à ces réalités du marché et aux pressions financières, Hitachi a initié plusieurs changements stratégiques majeurs au début des années 2000. Il y a eu un effort concerté pour rationaliser son portefeuille tentaculaire, se désengageant des activités sous-performantes telles que les panneaux d'affichage et certains segments de l'électronique grand public, et concentrant les ressources sur des domaines à plus fort potentiel de croissance. Une acquisition notable en 2002 a été l'activité de disques durs (HDD) d'IBM pour environ 2,05 milliards de dollars. Ce mouvement stratégique visait à consolider la position de Hitachi sur le marché en pleine expansion du stockage de données, reconnaissant l'importance croissante de l'information numérique dans l'économie mondiale, et la nouvelle entité a ensuite été intégrée pour former Hitachi Global Storage Technologies (HGST). HGST est devenu un acteur majeur sur le marché mondial des HDD, rivalisant directement avec Seagate et Western Digital. Cependant, le marché du stockage est resté férocement compétitif, caractérisé par des marges en déclin et des changements technologiques. Cela a conduit Hitachi à vendre finalement HGST à Western Digital en 2012 pour 4,8 milliards de dollars (plus une participation en actions de Western Digital), soulignant le besoin continu d'adaptation stratégique et d'optimisation de portefeuille dans des secteurs technologiques volatils.
L'évolution du paysage économique mondial et les défis structurels internes persistants ont poussé à une transformation plus profonde à la fin des années 2000. Confronté à une structure conglomérale fragmentée et souvent non rentable—Hitachi a affiché une perte nette record de 787 milliards de yens (environ 7,8 milliards de dollars) au cours de l'exercice 2008—l'entreprise a entrepris un pivot stratégique radical vers ce qu'elle a appelé le "Social Innovation Business" (SIB) en 2009 sous la direction du PDG Hiroaki Nakanishi. Cette stratégie visait à intégrer ses diverses capacités technologiques à travers l'IT (Technologies de l'information), l'OT (Technologies opérationnelles) et divers produits pour fournir des solutions intégrées et complètes aux défis sociétaux pressants tels que la gestion de l'énergie (par exemple, les réseaux intelligents), le développement urbain (par exemple, les villes intelligentes, la gestion du trafic), la santé et la modernisation industrielle. Cela représentait un changement fondamental, passant de la simple vente de produits ou de composants individuels à l'offre de systèmes et de services à valeur ajoutée de bout en bout.
Cette transformation a impliqué des révisions organisationnelles significatives, y compris des désinvestissements supplémentaires d'actifs non essentiels (tels que des actions dans Renesas Electronics), la consolidation des unités commerciales et un accent renouvelé sur la collaboration mondiale et les solutions numériques. L'entreprise a commencé à encadrer de plus en plus ses activités autour des thèmes de la durabilité, des infrastructures intelligentes et de l'efficacité opérationnelle améliorée pour les gouvernements et les grandes entreprises. La décision de sortir stratégiquement de certains marchés de matériel banalisé tout en intensifiant l'accent sur les logiciels, les services et les solutions numériques intégrées a marqué un mouvement définitif loin de l'image traditionnelle d'un fabricant industriel lourd et d'un géant de l'électronique grand public. Des acquisitions clés, telles qu'Ansaldo STS et l'activité de matériel ferroviaire de Finmeccanica en 2015-2016 pour environ 1,9 milliard d'euros, ont renforcé ses offres SIB dans le domaine ferroviaire et des transports à l'échelle mondiale. Cette période de réorientation stratégique soutenue, guidée par une vision claire de l'exploitation de son vaste héritage technologique dans une nouvelle ère numérique, a été cruciale pour s'adapter aux nouvelles réalités mondiales, posant les bases de l'identité contemporaine de Hitachi et de ses efforts continus pour se repositionner en tant que leader dans l'innovation sociale pilotée par le numérique.