Les années 1980 et au-delà ont présenté à Hewlett-Packard un environnement dynamique et souvent difficile, nécessitant une transformation continue pour rester compétitif dans un paysage technologique en évolution rapide. L'entreprise a fait face à une concurrence intense, à des demandes de marché changeantes et à des pressions internes qui ont exigé des pivots stratégiques, des acquisitions significatives et des restructurations organisationnelles périodiques. S'étant établie comme un leader dans les calculatrices et les minicomputers, HP a reconnu l'impératif de s'adapter au marché en pleine expansion des ordinateurs personnels et à la domination émergente de l'informatique distribuée, qui menaçait son modèle traditionnel d'informatique centralisée illustré par sa série HP 3000.
Un des changements stratégiques les plus significatifs s'est produit avec l'entrée de l'entreprise sur le marché de l'impression au début des années 1980. Ce mouvement était une réponse directe aux opportunités présentées par l'automatisation des bureaux. L'introduction de l'imprimante HP LaserJet en 1984, tirant parti de la technologie de moteur laser OEM de Canon, s'est révélée être un moment charnière. Elle a rapidement établi un nouveau standard pour l'impression de bureau silencieuse, de haute qualité et rapide, révolutionnant les environnements de bureau auparavant dépendants d'imprimantes à matrice de points bruyantes ou d'imprimantes à roue de marguerite coûteuses. Initialement proposée au prix de 3 495 $, elle a rapidement gagné des parts de marché grâce à sa fiabilité et à sa qualité d'impression. Ce succès a été suivi par la gamme DeskJet en 1988, qui a apporté une impression couleur jet d'encre de haute qualité et abordable à un public plus large, y compris les consommateurs individuels et les petites entreprises, à un prix accessible de moins de 1 000 $. Ces produits ont capitalisé sur la demande croissante de solutions d'impression de haute qualité et abordables. Cette diversification dans les imprimantes a non seulement fourni un nouveau flux de revenus massif, transformant le profil financier de HP, mais a également établi HP comme un nom connu au-delà de sa clientèle traditionnelle d'ingénierie et d'entreprises. Au début des années 1990, l'impression est devenue la division la plus rentable de HP, générant constamment des flux de trésorerie significatifs qui ont financé d'autres projets.
Simultanément, HP a navigué dans le paysage complexe de l'informatique personnelle. Bien que l'entreprise ait développé ses propres gammes d'ordinateurs personnels, comme le HP-150 avec écran tactile en 1983 et plus tard la série Vectra, elle a d'abord eu du mal à gagner des parts de marché significatives face à de puissants concurrents comme IBM, Apple et la montée des clones de PC, en particulier Compaq. Ce défi a entraîné une série d'ajustements stratégiques, y compris un accent sur les stations de travail et les serveurs spécialisés. HP a investi massivement dans sa technologie propriétaire PA-RISC (Precision Architecture-Reduced Instruction Set Computer) dans les années 1980, qui alimentait ses stations de travail et serveurs HP 9000 exécutant HP-UX, un système d'exploitation basé sur Unix. Cet accent stratégique a permis à HP de maintenir une forte présence dans l'informatique haute performance, les serveurs d'entreprise et les stations de travail techniques, où les marges étaient plus élevées que dans le marché des PC de plus en plus banalisé.
La fin des années 1990 et le début des années 2000 ont été particulièrement tumultueux, marqués par l'essor et l'éclatement subséquent de la bulle Internet, qui a eu un impact significatif sur les dépenses technologiques. La commoditisation croissante du marché des PC a également exercé une pression immense sur les marges. Pour faire face à ces défis et élargir ses capacités d'entreprise, HP, sous la direction de la PDG Carly Fiorina, a entrepris une stratégie d'acquisition significative. La plus notable de celles-ci a été l'acquisition controversée de Compaq en 2002. Cette fusion, évaluée à environ 25 milliards de dollars, a été fortement débattue en interne parmi les actionnaires et les analystes de l'industrie. Les partisans, y compris Fiorina, ont soutenu qu'elle créerait un géant des PC capable de rivaliser plus efficacement avec Dell et de renforcer les offres d'entreprise de HP (serveurs, stockage et services) face à des concurrents comme IBM et Sun Microsystems. Les critiques ont exprimé des inquiétudes concernant l'intégration culturelle entre les deux géants d'entreprise, l'érosion potentielle des parts de marché et l'ampleur même du défi d'intégration. L'acquisition a solidifié la position de HP en tant que plus grand vendeur de PC au monde pendant un certain temps et a considérablement élargi ses activités de serveurs et de stockage, en particulier sur le marché des serveurs x86, mais a également introduit des défis d'intégration complexes, des licenciements massifs (environ 15 000 postes ont été supprimés) et des changements de direction significatifs, conduisant finalement au départ de Fiorina en 2005.
Le milieu des années 2000 et le début des années 2010 ont vu d'autres tentatives de transformation et un turnover significatif au niveau de la direction. Mark Hurd, qui a pris la direction de l'entreprise en 2005, a mis en œuvre une stratégie axée sur l'efficacité opérationnelle, des réductions de coûts agressives et l'expansion de l'empreinte des services d'entreprise de HP. Sous sa direction, HP a acquis Electronic Data Systems (EDS) en 2008 pour 13,9 milliards de dollars, un mouvement conçu pour renforcer considérablement sa division de services informatiques afin de rivaliser directement avec IBM Global Services. Cette acquisition a transformé HP en un leader mondial des services informatiques, ajoutant plus de 100 000 employés à sa main-d'œuvre et augmentant son chiffre d'affaires global à plus de 100 milliards de dollars. Le mandat de Hurd a vu le prix de l'action de HP augmenter et ses bénéfices s'améliorer, mais il s'est terminé abruptement au milieu d'un scandale en 2010.
Le successeur de Hurd, Léo Apotheker, ancien PDG de SAP, a initié un pivot stratégique rapide. Apotheker visait à orienter HP de manière plus décisive vers les logiciels et les solutions d'entreprise, reconnaissant le paysage changeant vers l'informatique en nuage et mobile. Pendant son bref mandat (2010-2011), HP a acquis Palm Inc. en 2010 pour 1,2 milliard de dollars, principalement pour son système d'exploitation mobile webOS, pour annoncer en 2011 qu'il cesserait les appareils webOS et pourrait potentiellement se séparer de sa division PC. Son mouvement le plus significatif, et finalement le plus problématique, a été l'acquisition d'Autonomy Corporation, une entreprise britannique de logiciels d'entreprise, en 2011 pour 11,1 milliards de dollars. Cette acquisition était censée fournir à HP une solide base logicielle pour l'analyse des big data et la gouvernance de l'information, jugée cruciale pour rivaliser sur le marché évolutif des logiciels d'entreprise. Cependant, l'accord est devenu une source de controverse significative, entraînant une énorme dépréciation de plus de 8 milliards de dollars en 2012 en raison d'irrégularités comptables alléguées et de fausses déclarations de l'ancienne direction d'Autonomy, soulignant encore les difficultés de gestion des fusions et acquisitions à grande échelle et d'adaptation aux nouvelles réalités du marché axées sur les logiciels. Apotheker lui-même a été remplacé par Meg Whitman un peu plus d'un an après son arrivée.
Reconnaissant la divergence croissante entre ses systèmes personnels orientés vers le consommateur et ses activités d'impression et ses divisions de matériel, logiciels et services d'entreprise, HP a annoncé une décision stratégique marquante en 2014 sous la direction de la PDG Meg Whitman. L'entreprise a déterminé que deux entités distinctes et ciblées seraient mieux positionnées pour rivaliser et innover sur leurs marchés respectifs. Le groupe Personal Systems et le groupe Printing, caractérisés par un volume élevé, des marges relativement plus faibles et un cycle de vente orienté vers le consommateur, fonctionnaient très différemment du groupe Enterprise, qui se concentrait sur des solutions à plus forte marge, des cycles de vente longs et des contrats de service complexes pour de grandes organisations. Cette bifurcation stratégique visait à donner à chaque entreprise une plus grande agilité, une allocation de capital plus ciblée et des profils d'investissement plus clairs pour les actionnaires.
Cette culmination a abouti à la séparation formelle de Hewlett-Packard Company en deux entreprises cotées en bourse en novembre 2015 : HP Inc., axée sur les systèmes personnels (PC, ordinateurs portables, stations de travail) et l'impression (imprimantes, fournitures), et Hewlett Packard Enterprise (HPE), dédiée aux produits, solutions et services d'entreprise, y compris les serveurs, le stockage, le réseau, les logiciels et les services informatiques.
Cette séparation représentait la transformation la plus profonde dans l'histoire de l'entreprise depuis sa fondation en 1939. C'était une reconnaissance des modèles opérationnels distincts, des bases de clients, des paysages concurrentiels et des trajectoires de croissance de ses divers segments. La décision visait à débloquer de la valeur pour les actionnaires et à fournir une plus grande agilité à chaque entité pour poursuivre ses stratégies de croissance spécifiques dans un marché technologique de plus en plus spécialisé, signalant un nouveau chapitre dans l'évolution complexe d'un géant technologique né dans un garage de Palo Alto.