La période entre les deux guerres et l'impact profond de la Seconde Guerre mondiale ont présenté à HAPAG et à Norddeutscher Lloyd (NDL) un test de résilience renouvelé, encore plus sévère, après leur première reprise post-Première Guerre mondiale. Après avoir reconstruit leurs flottes et rétabli leurs routes dans les années 1920, les deux entreprises ont dû faire face à la turbulence économique de la Grande Dépression, qui a sévèrement réduit le commerce international et le volume de passagers, entraînant une concurrence intense pour des cargaisons en diminution, faisant chuter les tarifs de fret et mettant une pression immense sur la rentabilité. Elles se sont adaptées en formant des accords de mise en commun et en rationalisant les services pour maximiser l'efficacité pendant les périodes de demande réduite, opérant souvent des navires plus anciens et moins efficaces en raison d'un capital limité pour le renouvellement. Cependant, le déclenchement de la Seconde Guerre mondiale a de nouveau conduit à la réquisition et à la destruction ou confiscation presque totale de leurs flottes. En 1945, HAPAG avait perdu pratiquement tous ses 1,1 million de tonnes de port en charge, et NDL a subi des pertes comparables, laissant les deux entreprises dans une situation similaire à celle de 1918, possédant pratiquement aucun navire et opérant à partir de ports d'attache dévastés. L'impératif de survie et un troisième effort de reconstruction ont défini les années immédiates d'après-guerre, bien que sous de nouvelles contraintes géopolitiques et économiques.
Le paysage d'après-Seconde Guerre mondiale a présenté un ensemble différent de défis et d'opportunités. L'économie mondiale s'est progressivement redressée, et avec elle, la demande pour le transport maritime international. Cependant, le modèle commercial traditionnel, en particulier le transport de passagers, subissait une transformation fondamentale avec l'avènement du transport aérien commercial. Des avions comme le Boeing 707 et le Douglas DC-8, entrant en service à la fin des années 1950, ont réduit de manière spectaculaire les temps et les coûts de voyage transatlantique, rendant la traversée océanique de plusieurs jours de plus en plus non compétitive pour le transit point à point. Bien que HAPAG et NDL soient initialement revenus dans le secteur des passagers, investissant dans des paquebots reconstruits comme le Hanseatic de HAPAG (anciennement Empress of Japan) et le Bremen de NDL, un pivot stratégique vers le transport de fret, en particulier les cargaisons en vrac et générales, est devenu de plus en plus évident dans leurs stratégies d'investissement. Cette adaptation aux nouvelles réalités, s'éloignant des opérations de passagers très médiatisées vers le secteur du fret moins glamour mais plus durable, était cruciale pour leur viabilité à long terme.
La transformation la plus profonde dans le transport maritime pendant cette période a été l'avènement de la conteneurisation. Pionnière au milieu des années 1950 par l'entrepreneur américain Malcom McLean, le concept d'unités de cargaison intermodales—des boîtes en acier standardisées pouvant être transférées sans heurt entre navires, trains et camions—a révolutionné la logistique. Il promettait des gains d'efficacité sans précédent, y compris un chargement et un déchargement plus rapides (réduisant les temps de séjour au port de semaines à jours), minimisant les dommages et le vol de cargaison, et abaissant considérablement les coûts de main-d'œuvre. HAPAG et NDL ont initialement abordé cette innovation avec prudence, car elle nécessitait des investissements massifs dans de nouveaux designs de navires, des infrastructures portuaires spécialisées (grues portiques, terminaux à conteneurs) et une logistique terrestre sophistiquée. Cependant, à la fin des années 1960, alors que les volumes de commerce mondial augmentaient et que les concurrents commençaient à adopter la nouvelle technologie, il est devenu clair que la conteneurisation n'était pas simplement une amélioration incrémentale mais un changement de paradigme fondamental qui redéfinirait les chaînes d'approvisionnement mondiales. Reconnaissant cela, les deux entreprises ont commencé à investir dans leurs premiers navires porte-conteneurs, HAPAG introduisant des navires comme le Elbe Express en 1968, suivi par NDL avec des navires tels que le Weser Express peu après, marquant leur entrée dans ce segment capitalistique.
C'est dans ce contexte de changement radical de l'industrie, d'exigences de capital intenses pour la conteneurisation et de concurrence mondiale croissante que HAPAG et Norddeutscher Lloyd, après des décennies de développement parallèle et de concurrence, ont engagé des discussions pour une fusion. La consolidation était motivée par la nécessité d'atteindre des économies d'échelle critiques, de regrouper d'énormes ressources financières pour les investissements colossaux requis par la conteneurisation, et de présenter un front uni et plus fort sur le marché maritime de plus en plus mondialisé. Face à la concurrence d'opérateurs étrangers agressifs et à la nécessité de financer une nouvelle génération de porte-conteneurs, les deux géants allemands ont vu la combinaison comme leur meilleur chemin à suivre. Le 1er septembre 1970, HAPAG et Norddeutscher Lloyd ont officiellement fusionné, formant Hapag-Lloyd AG. Cette union stratégique a rassemblé deux entreprises avec de profondes histoires, des réseaux mondiaux étendus et une expertise complémentaire – HAPAG avec de forts liens avec les échanges nord-américains et NDL avec une présence significative en Extrême-Orient. L'entité combinée affichait immédiatement une flotte d'environ 100 navires et une part significative du transport maritime allemand, créant une entité redoutable prête à rivaliser efficacement dans la nouvelle ère du transport maritime par conteneurs. La fusion n'a pas été sans problèmes internes, car l'intégration de deux cultures d'entreprise distinctes, de systèmes informatiques disparates et de philosophies opérationnelles a nécessité des efforts et du temps considérables, mais l'impératif stratégique de consolidation a finalement prévalu pour sécuriser la croissance future.
Après la fusion, Hapag-Lloyd a pris des mesures décisives pour rationaliser ses opérations et se concentrer sur ses forces fondamentales. Un changement stratégique significatif a impliqué le désinvestissement progressif de son activité traditionnelle de transport de passagers. Bien que la nouvelle entreprise ait initialement poursuivi ses opérations de croisière, possédant des navires emblématiques comme le Europa, la vision à long terme s'est orientée vers un modèle de transport maritime par conteneurs pur, reconnaissant que les exigences en capital et en opérations des croisières divergeaient considérablement de celles de la logistique conteneurisée. Cela a abouti à la vente éventuelle de sa division de croisières, Hapag-Lloyd Cruises, à TUI AG en 1999 (bien que TUI ait ensuite cédé l'activité conteneur de Hapag-Lloyd), consolidant encore son engagement envers la logistique conteneurisée. Parallèlement, l'entreprise a investi massivement dans une flotte de conteneurs moderne, acquérant des navires plus grands capables de transporter des milliers de TEU (unités équivalentes à vingt pieds), et développant des installations terminales à la pointe de la technologie, s'établissant rapidement comme un acteur clé dans l'industrie naissante du transport maritime par conteneurs.
La fin du 20ème siècle et le début du 21ème siècle ont vu Hapag-Lloyd naviguer à travers des périodes de demande mondiale fluctuante, de crises pétrolières et de concurrence intense, conduisant souvent à une consolidation de l'industrie. La crise financière asiatique à la fin des années 1990, par exemple, a eu un impact significatif sur les flux commerciaux mondiaux. L'entreprise elle-même est devenue une partie de TUI AG, un grand groupe de tourisme, en 1998, reflétant une tentative de TUI d'intégrer le transport maritime avec des offres de loisirs et de voyages plus larges, surtout compte tenu des opérations historiques de croisière de Hapag-Lloyd. Pendant un certain temps, Hapag-Lloyd a agi comme le bras logistique de TUI, bien que la synergie avec le transport maritime par conteneurs se soit avérée limitée. Cependant, cette structure a finalement été inversée, TUI commençant à désinvestir progressivement sa participation dans Hapag-Lloyd à partir de 2008, reconnaissant les exigences en capital divergentes et les dynamiques opérationnelles entre le transport maritime par conteneurs et le tourisme. Cela a culminé avec une introduction en bourse (IPO) de l'entreprise de transport maritime en 2015, qui a permis à Hapag-Lloyd d'accéder directement aux marchés de capitaux et de se rétablir en tant qu'entité indépendante cotée en bourse principalement axée sur le transport maritime par conteneurs, lui permettant de suivre son propre chemin stratégique.
De manière cruciale, Hapag-Lloyd a engagé une série d'acquisitions significatives pour étendre son réseau et sa part de marché, reflétant la tendance plus large de l'industrie vers la consolidation en réponse à la surcapacité et à la baisse des tarifs de fret. L'acquisition de CP Ships, basée au Canada, en 2005, pour environ 1,7 milliard d'euros, a été une étape majeure, renforçant considérablement sa présence sur les lignes commerciales transatlantiques et latino-américaines lucratives et ajoutant environ 80 navires à sa flotte. Plus tard, l'absorption de l'activité conteneurs de CSAV (Compañía Sud Americana de Vapores) en 2014, faisant de CSAV un actionnaire majeur, a transformé Hapag-Lloyd en la quatrième plus grande entreprise de transport maritime par conteneurs au monde à l'époque, renforçant considérablement sa position sur le marché latino-américain. L'intégration de la United Arab Shipping Company (UASC) en 2017 a été tout aussi transformative, ajoutant une flotte de 58 navires, y compris certains des plus grands et des plus économes en carburant au monde, des navires de 18 000 TEU, et élargissant la portée de Hapag-Lloyd dans les échanges Moyen-Orient et Asie-Europe. Ces fusions et acquisitions ont été exécutées stratégiquement pour atteindre de plus grandes économies d'échelle, optimiser l'utilisation des navires et élargir l'offre de services, positionnant Hapag-Lloyd comme l'une des plus grandes lignes de transport maritime par conteneurs au monde avec un réseau mondial couvrant toutes les principales routes commerciales. L'entreprise a rencontré des défis dans l'intégration de ces entités diverses, y compris l'harmonisation des systèmes informatiques, la normalisation des procédures opérationnelles et l'alignement des cultures d'entreprise distinctes, mais ces mouvements stratégiques ont été critiques pour permettre à Hapag-Lloyd de maintenir son avantage concurrentiel et de s'adapter aux dynamiques en constante évolution du commerce mondial, sécurisant finalement sa position parmi les principaux transporteurs mondiaux.