La genèse de ce qui deviendrait Gazprom est enracinée dans l'infrastructure énergétique extensive et planifiée centralement de l'Union soviétique. Avant sa création officielle, l'industrie gazière soviétique était placée sous la responsabilité directe du Ministère de l'Industrie du Gaz (MinGazprom), un vaste appareil d'État chargé de l'exploration, de la production, du transport et de la distribution de gaz naturel à travers le bloc soviétique et vers divers marchés d'exportation. Ce ministère gérait un réseau sans précédent de champs gaziers, d'usines de traitement et de pipelines de transport, représentant un élément critique de l'économie soviétique et une source significative de devises dures grâce aux exportations vers l'Europe de l'Ouest. Au milieu des années 1980, l'industrie gazière soviétique était responsable de la production de plus de 600 milliards de mètres cubes de gaz naturel par an, dont environ 100 milliards de mètres cubes étaient destinés à l'exportation, principalement via les vastes pipelines "Fraternité" et "Soyouz" vers les pays du CMEA et le pipeline "Urengoy–Pomary–Uzhhorod" vers l'Europe de l'Ouest. L'échelle opérationnelle était immense, englobant de vastes territoires et des défis d'ingénierie complexes, principalement dans les environnements difficiles de la Sibérie, où le développement de super-champs gaziers comme Urengoy et Yamburg nécessitait des technologies pionnières et d'immenses ressources humaines. Les devises générées par ces exportations étaient vitales pour l'État soviétique, aidant à financer les importations de technologies, de céréales et de biens de consommation, en particulier dans un contexte de fluctuations des prix du pétrole.
Au milieu des années 1980, l'économie soviétique connaissait des difficultés structurelles croissantes, exacerbées par la chute des prix mondiaux du pétrole et une stagnation technologique croissante, ce qui a conduit à une série de réformes sous la direction de Mikhaïl Gorbatchev, connues sous le nom de Perestroïka. Ces réformes visaient à introduire des éléments de mécanismes de marché et une plus grande autonomie des entreprises dans l'économie de commandement rigide, qui peinait de plus en plus à répondre aux exigences d'une société industrielle moderne. Dans ce contexte en évolution, la structure ministérielle centralisée existante, bien qu'historiquement efficace pour des projets de développement d'infrastructure massifs comme le système unifié d'approvisionnement en gaz, était de plus en plus perçue comme inefficace, peu réactive aux dynamiques du marché mondial et encombrante. Le Ministère de l'Industrie du Gaz, malgré ses succès, était contraint par des directives de planification centrale, qui privilégiaient souvent les quotas de production au détriment de l'efficacité économique ou de l'innovation technologique. Le besoin d'une entité plus agile sur le plan commercial, capable d'opérer dans un marché énergétique en mondialisation, d'attirer des investissements étrangers cruciaux pour la modernisation et de répondre efficacement aux évolutions des modèles de demande, devenait de plus en plus évident.
Viktor Tchernomyrdine, qui a été ministre de l'Industrie du Gaz de 1985 à 1989, a joué un rôle clé dans la promotion de la transformation de MinGazprom. Le parcours de Tchernomyrdine au sein de l'industrie gazière soviétique était vaste, ayant gravi les échelons d'ingénieur à la raffinerie de pétrole d'Orsk à directeur de l'usine de traitement de gaz d'Orenbourg – une installation clé pour le développement du champ gazier d'Orenbourg. Cette expérience pratique approfondie lui a permis de comprendre de manière exhaustive les forces opérationnelles et les faiblesses systémiques de l'industrie, en particulier en ce qui concerne l'efficacité, les lacunes technologiques et la nature encombrante de la prise de décision ministérielle. La conceptualisation d'une nouvelle entité visait à consolider l'ensemble de la chaîne de valeur du gaz – de l'exploration et de la production en amont (par exemple, à travers des associations de production comme Urengoygazdobycha) au transport en milieu de chaîne (par exemple, à travers des administrations de gestion de pipelines) et aux ventes en aval – sous un même toit corporatif. Cette vision cherchait simultanément à se débarrasser des inefficacités bureaucratiques inhérentes à un ministère gouvernemental direct, qui impliquait souvent des couches d'approbations et un manque de responsabilité directe pour les résultats commerciaux. Sa proposition prônait une transition d'un ministère d'État agissant uniquement comme un organe administratif à une entreprise d'État capable d'opérer avec une plus grande indépendance économique et une logique commerciale, alignant les incitations de manière plus étroite avec la rentabilité et l'efficacité.
La motivation pour ce changement était multifacette. Économiquement, le mouvement visait à favoriser une plus grande efficacité opérationnelle, à améliorer la performance financière grâce à l'optimisation des coûts et à des prix réactifs au marché, et à préparer l'industrie à un éventuel engagement avec les marchés de capitaux internationaux. Cela incluait la possibilité d'émettre des obligations ou de sécuriser des prêts syndiqués pour financer des projets d'expansion et de modernisation ambitieux, ce qu'un ministère traditionnel ne pouvait pas facilement faire. Politiquement, cela reflétait un effort plus large pour décentraliser la gestion économique, diminuer le pouvoir des planificateurs centraux de Moscou et créer des acteurs économiques plus réactifs et orientés vers le commerce, s'alignant sur l'esprit plus large de la Perestroïka. Technologiquement, l'industrie gazière soviétique, malgré son ampleur, était à la traîne par rapport à ses homologues occidentaux dans des domaines tels que les techniques de forage avancées, les matériaux de construction de pipelines et les technologies de traitement du gaz. Une modernisation et un investissement significatifs étaient nécessaires pour maintenir et étendre la production, en particulier à partir de champs arctiques de plus en plus difficiles. Une entité commerciale plus autonome, capable de conserver des bénéfices et d'attirer des partenaires externes par le biais de coentreprises, était perçue comme mieux positionnée pour sécuriser de tels investissements qu'un ministère contraint par des directives de planification centrale et des allocations budgétaires de l'État.
Le concept commercial initial pour cette nouvelle entité était de créer une entreprise gazière intégrée verticalement qui conserverait le contrôle stratégique de l'État sur une ressource naturelle vitale tout en opérant selon des principes plus proches de ceux d'une entreprise occidentale. Cela signifiait un accent fondamental sur la rentabilité, l'efficacité des coûts et la réactivité à la demande du marché, plutôt que de simplement remplir des quotas de production mandatés centralement indépendamment des coûts ou des conditions du marché. L'intégration verticale était complète, englobant des trusts d'exploration géologique, des entreprises de production de gaz, des sociétés d'exploitation de pipelines, des installations de stockage souterrain de gaz et des organisations de vente de gaz, unifiant effectivement toutes les étapes de l'activité gazière. La proposition de valeur était de tirer parti des immenses réserves de gaz de l'Union soviétique, estimées comme les plus importantes au monde, et de son infrastructure d'exportation établie pour sécuriser des approvisionnements énergétiques à long terme tant pour la consommation intérieure que pour les marchés internationaux, en particulier en Europe. À la fin des années 1980, le gaz soviétique représentait une part significative des importations de gaz naturel pour des pays comme l'Allemagne de l'Ouest, l'Italie et la France, établissant une interdépendance énergétique vitale, bien que complexe.
Les premiers défis comprenaient la nécessité de surmonter la résistance bureaucratique ancrée au changement au sein des différents niveaux de la structure ministérielle existante, ainsi que de la part d'autres ministères dont l'influence pourrait être diminuée. Cette résistance se manifestait par des guerres de territoire sur les actifs, le personnel et le contrôle des flux financiers. Développer de nouveaux cadres juridiques et financiers adaptés à une entreprise commerciale opérant au sein d'un système encore socialiste était un autre obstacle redoutable, nécessitant des approches innovantes sur des questions telles que les droits de propriété, la distribution des bénéfices et les normes comptables qui pourraient combler le fossé entre les économies planifiées et de marché. De plus, établir des structures de gouvernance internes capables de gérer une opération aussi vaste et complexe, avec des centaines de milliers d'employés répartis sur des milliers de kilomètres, était une tâche monumentale. La transition d'une structure de commandement ministériel, où les décisions étaient dictées par des priorités politiques et mises en œuvre par des décrets administratifs, vers un modèle plus axé sur l'économie, reposant sur la logique commerciale et les signaux du marché, représentait un obstacle culturel et organisationnel significatif pour une main-d'œuvre habituée aux plans dictés par l'État. Les aspects pratiques du désengagement des opérations commerciales des fonctions purement administratives, tout en garantissant simultanément le flux ininterrompu de l'approvisionnement énergétique critique aux consommateurs nationaux et internationaux, nécessitaient une planification et une exécution soigneuses et méticuleuses.
Malgré ces défis, la volonté politique de réforme, en particulier de la part de figures influentes comme Tchernomyrdine, était suffisante pour faire avancer l'initiative. Le 8 août 1989, le Conseil des ministres de l'Union soviétique a émis la Résolution n° 646, établissant officiellement le Concern gazier d'État "Gazprom". Cet acte a marqué un moment décisif, transformant un ministère gouvernemental en une entreprise commerciale d'État. Le nouveau concern a hérité des vastes actifs, du personnel (comptant environ 750 000 employés à l'époque) et des responsabilités opérationnelles de MinGazprom. Cela incluait le contrôle sur le vaste Système unifié d'approvisionnement en gaz soviétique, comprenant environ 170 000 kilomètres de pipelines principaux, des centaines de stations de compression, des milliers de puits de gaz et de nombreuses usines de traitement. Effectivement, la Résolution n° 646 a consolidé le contrôle de l'industrie gazière soviétique au sein d'une seule entité corporative, dotée d'une plus grande liberté économique et d'un mandat pour des opérations commerciales. Cette création formelle représentait l'aboutissement d'un processus délibéré de commercialisation et de modernisation d'un secteur stratégique, le positionnant pour une ère de profonds changements économiques et politiques au sein de l'Union soviétique en pleine transformation rapide et préparant le terrain pour son évolution ultérieure en un géant énergétique mondial.