CHAPITRE 4 : Transformation
Le milieu du 20ème siècle a présenté un ensemble complexe de défis et d'opportunités pour Ericsson, nécessitant des transformations stratégiques significatives pour maintenir sa position de leader sur le marché. À la fin de la Seconde Guerre mondiale, Ericsson, malgré les perturbations, émergeait comme un acteur mondial majeur dans le domaine de la téléphonie, avec des opérations s'étendant sur de nombreux continents. Cependant, la technologie de commutation électromécanique fondamentale, qui avait soutenu ses premiers succès, approchait rapidement de ses limites technologiques. Le passage imminent de la commutation électromécanique à la commutation électronique, puis à des systèmes de commutation entièrement numériques, représentait un changement de paradigme profond dans la technologie des télécommunications. Cette période a également vu Ericsson naviguer dans un paysage défini par des complexités politiques mondiales, des ralentissements économiques régionaux et une concurrence internationale de plus en plus intense, ce qui nécessitait souvent des décisions difficiles concernant les stratégies de diversification et le focus précis de son cœur de métier. La remarquable résilience de l'entreprise durant cette époque était largement attribuable à son investissement soutenu, souvent substantiel, dans la recherche et le développement (R&D) et à sa flexibilité stratégique inhérente, lui permettant de s'adapter à l'évolution technologique rapide. Par exemple, pendant la période de reconstruction d'après-guerre, tout en bénéficiant de la demande pour la reconstruction des infrastructures, Ericsson faisait face aux défis des normes nationales disparates et des marchés fragmentés.
L'un des pivots les plus significatifs s'est produit avec l'avènement de la commutation électronique puis numérique. Le développement du système AXE (Automatic Exchange) d'Ericsson, qui a commencé au début des années 1970 et a vu sa première installation opérationnelle en 1976, était une entreprise monumentale qui a profondément transformé l'offre principale de l'entreprise et sa position concurrentielle mondiale. L'AXE a été conçu comme un système de commutation numérique modulaire et contrôlé par logiciel, en contraste frappant avec ses prédécesseurs électromécaniques. Conçu dès le départ pour gérer à la fois le trafic de téléphonie fixe et, de manière cruciale, mobile, son architecture modulaire innovante permettait une expansion flexible et une adaptation sans faille à de nouveaux services tels que le Réseau Numérique à Intégration de Services (RNIS) et plus tard, les réseaux cellulaires. Cette philosophie de conception en a fait une solution hautement compétitive et remarquablement pérenne, capable d'évoluer avec le rythme rapide de l'innovation en télécommunications. L'investissement stratégique dans l'AXE, impliquant des centaines d'ingénieurs et des dépenses en capital significatives sur de nombreuses années, a assuré la pertinence continue et la domination d'Ericsson alors que le monde des télécommunications s'éloignait résolument de l'infrastructure électromécanique héritée qui avait défini son succès initial. La fiabilité et l'évolutivité du système AXE ont conduit à son adoption généralisée dans le monde entier, devenant une pierre angulaire des réseaux de télécommunications dans plus de 100 pays et assurant à Ericsson une part de marché dominante dans les équipements de commutation pendant des décennies.
Au milieu du 20ème siècle, Ericsson s'est également engagé dans divers efforts de diversification, explorant des domaines tels que les systèmes de communication radio avancés (y compris ceux pour les services militaires et d'urgence), les équipements de diffusion de télévision et de radio, les câbles électriques, et même l'électronique de défense. Ces initiatives étaient en partie motivées par le désir de tirer parti de l'expertise technologique existante et des capacités de fabrication, et en partie par les cycles de marché dans son cœur de métier. Par exemple, Ericsson Cables est devenu un acteur majeur dans la fabrication de câbles électriques et de fibres optiques. Bien que certaines de ces initiatives, comme certaines lignes de communication radio spécialisées, se soient révélées fructueuses en elles-mêmes, l'entreprise a constamment, et stratégiquement, recentré son attention sur l'infrastructure des télécommunications. Cette priorisation reflétait une reconnaissance claire de sa compétence fondamentale dans la technologie des réseaux. Les acquisitions stratégiques ont également été essentielles à l'expansion ; par exemple, l'acquisition de Fatme en Italie dans les années 1960 a non seulement amélioré ses capacités de production mais a également renforcé sa portée sur le marché en Europe du Sud. De même, l'acquisition de la division terminale de Datasaab en 1981, qui a été intégrée dans Ericsson Information Systems (EIS), représentait une tentative d'entrer dans le secteur informatique en plein essor, bien que les résultats aient été mitigés.
Cependant, le parcours n'a pas été sans difficultés considérables. Les ralentissements économiques mondiaux des années 1930, suivis des perturbations sans précédent de la Seconde Guerre mondiale, ont eu un impact significatif sur le commerce international, les chaînes d'approvisionnement et l'accès aux matières premières. Pendant la guerre, Ericsson s'est adapté en se concentrant sur l'approvisionnement des pays neutres et alliés, en modifiant ses priorités de fabrication et en subissant une fragmentation géographique considérable de ses opérations. Après la guerre, bien que la reconstruction ait offert des opportunités, l'ère de la guerre froide a présenté des dynamiques de marché complexes, avec des barrières politiques significatives au commerce dans certaines régions. Plus tard, la libéralisation et la déréglementation des marchés des télécommunications, commençant notamment aux États-Unis avec le démantèlement d'AT&T en 1984 et au Royaume-Uni avec la privatisation de British Telecom en 1984, ont introduit de nouvelles formes de concurrence intense. Cette époque a démantelé les monopoles d'État traditionnels (PTT – administrations des Postes, Télégraphes et Téléphones) et a permis à de nouveaux entrants, souvent agressifs, d'entrer sur le marché des équipements. Cet environnement en évolution nécessitait un modèle commercial beaucoup plus agressif, agile et adaptable pour Ericsson, passant de la simple vente aux PTT nationaux de longue date à une concurrence active sur un marché mondial ouvert contre des rivaux établis comme Siemens, Alcatel et Northern Telecom, ainsi que des acteurs émergents. Cela a exigé un investissement significatif dans des organisations de vente et de marketing mondiales, et un fort accent sur les initiatives de normalisation internationale.
Les années 1980 et 1990 ont été témoins de la croissance explosive de la téléphonie mobile, représentant une autre transformation profonde sur laquelle Ericsson était particulièrement bien positionné pour capitaliser. Ericsson était impliqué dans la technologie de radio mobile depuis des décennies, notamment en étant pionnier du système de Téléphonie Mobile Nordique (NMT) au début des années 1980, qui était l'un des premiers réseaux cellulaires entièrement automatiques au monde. Cette expérience précoce dans des systèmes comme le NMT-450 et le NMT-900 a donné à Ericsson un avantage décisif. Cependant, c'est la normalisation des technologies cellulaires, en particulier le Système Mondial de Communications Mobiles (GSM), qui a fourni une opportunité mondiale sans précédent. Ericsson a joué un rôle clé dans le développement et la normalisation du GSM à la fin des années 1980 et au début des années 1990. En conséquence, Ericsson est devenu un fournisseur majeur, souvent dominant, d'infrastructure de réseau GSM, contribuant de manière significative au déploiement rapide des réseaux mobiles 2G à travers l'Europe, l'Asie et d'autres régions. L'expertise approfondie de l'entreprise dans les systèmes de commutation, soigneusement affinée grâce à la plateforme AXE, s'est avérée hautement transférable aux exigences complexes des réseaux cellulaires, offrant un avantage concurrentiel substantiel dans la fourniture de centres de commutation mobile (MSC) robustes, évolutifs et fiables, ainsi que de contrôleurs de station de base (BSC). Au milieu des années 1990, Ericsson détenait une part estimée de 30 à 40 % du marché mondial de l'infrastructure GSM.
Cette période a également vu l'entreprise prendre des décisions stratégiques difficiles concernant sa présence sur le marché des téléphones portables. Bien qu'elle soit profondément impliquée dans l'infrastructure réseau, la popularité croissante des téléphones mobiles a présenté à la fois un nouveau défi et une opportunité significative. Ericsson avait une présence précoce sur le marché des téléphones, développant certains téléphones innovants, mais avait du mal à rivaliser efficacement avec des leaders du marché comme Nokia et Motorola en termes d'échelle, de marketing et de rapidité de mise sur le marché. Suite à des pertes significatives dans sa division de téléphones mobiles, exacerbées par un incendie crucial dans une usine à Albuquerque en 2000 qui a gravement perturbé sa chaîne d'approvisionnement, Ericsson a cherché un partenaire stratégique. En 2001, Ericsson a conclu une coentreprise à 50/50 avec Sony Corporation pour former Sony Ericsson Mobile Communications. Ce mouvement visait explicitement à combiner l'expertise technologique approfondie d'Ericsson en communication mobile et son vaste portefeuille de brevets avec les capacités de conception d'électronique grand public, la force de marque et le savoir-faire marketing de Sony. Ce partenariat représentait une incursion significative sur le marché des téléphones portables, intensément concurrentiel, cherchant à tirer parti des forces combinées pour capturer des parts de marché dans un segment en rapide expansion.
Au début du 21ème siècle, le paysage des télécommunications était à nouveau en train de changer rapidement avec l'avènement des technologies 3G (UMTS) et 4G (LTE), et la convergence croissante des services vocaux, de données et Internet. L'environnement concurrentiel s'est intensifié de manière spectaculaire avec l'émergence de nouveaux acteurs mondiaux, notamment d'Asie, tels que Huawei et ZTE, qui ont introduit des prix agressifs et des cycles d'innovation rapides. La coentreprise Sony Ericsson, malgré des succès initiaux avec des modèles populaires comme les séries Walkman et Cyber-shot, a eu du mal à maintenir sa rentabilité et sa part de marché face à la concurrence redoutable posée par l'iPhone d'Apple et la plateforme Android de Google, ainsi qu'aux poussées agressives de Samsung. L'entreprise n'a pas réussi à s'adapter suffisamment rapidement à la révolution des smartphones. Par conséquent, après avoir subi des pertes constantes, en février 2012, Sony a acquis la participation de 50 % d'Ericsson dans la coentreprise pour environ 1,05 milliard d'euros. Cette décision a marqué la sortie stratégique et définitive d'Ericsson du secteur de la fabrication de téléphones. Ce mouvement était crucial pour réaffirmer l'engagement indéfectible d'Ericsson envers sa force fondamentale : fournir une infrastructure réseau de bout en bout, des logiciels et des services pour les réseaux mobiles et fixes. Cette clarification stratégique a permis à l'entreprise de concentrer ses ressources significatives en R&D et ses efforts de marché sur la prochaine vague de connectivité mondiale, y compris les demandes émergentes de la large bande mobile et le déploiement éventuel des technologies 5G.