Après sa période de croissance fulgurante, Eni est entrée dans une phase prolongée de transformation, nécessité par des changements profonds dans le paysage énergétique mondial et des pressions organisationnelles internes. Les crises pétrolières des années 1970, en particulier l'embargo pétrolier de l'OPEP en 1973 et la Révolution iranienne de 1979, ont fondamentalement modifié le calcul économique et politique de l'industrie. Ces événements ont déclenché des augmentations de prix dramatiques, les prix du pétrole brut grimpant d'environ 3 $ le baril en 1973 à plus de 30 $ d'ici 1979, impactant profondément les économies mondiales et la sécurité énergétique. Eni, comme toutes les entreprises énergétiques internationales, a été contrainte de s'adapter à cette nouvelle réalité de nationalisme énergétique accru, où les nations productrices cherchaient un plus grand contrôle sur leurs ressources naturelles, souvent par le biais de nationalisations d'actifs et de renégociations d'accords de concession. Cette période a également apporté une concurrence accrue de la part des compagnies pétrolières nationales émergentes et un contrôle réglementaire croissant, notamment en ce qui concerne les impacts environnementaux et les normes de sécurité. Parallèlement, les complexités de la gestion d'un vaste conglomérat d'État, souvent soumis à l'influence politique et moins réactif aux signaux du marché, ont commencé à se manifester comme des défis internes, poussant l'entreprise vers une plus grande efficacité, une orientation vers le marché et un focus stratégique plus clair. Le portefeuille diversifié de l'entreprise, bien qu'axé sur le soutien à la politique industrielle italienne, masquait souvent des inefficacités et diluait la rentabilité, rendant inévitable un effort concentré vers la rationalisation.
Les principaux pivots stratégiques durant cette période comprenaient une diversification significative dans des secteurs connexes et parfois non connexes, largement motivée par une combinaison de directives gouvernementales et d'un effort pour atténuer la volatilité de l'activité pétrolière et gazière de base. Au cours des années 1980, Eni a considérablement élargi sa présence dans le secteur chimique à travers EniChem, un conglomérat formé à partir de divers actifs chimiques d'État et renforcé par l'acquisition d'une grande partie des opérations chimiques de Montedison. EniChem visait à consolider l'industrie chimique fragmentée de l'Italie et à créer un champion national, devenant un acteur majeur dans les pétrochimies, plastiques et engrais européens. De plus, Eni s'est étendue à l'ingénierie et à la construction à travers des entreprises comme Snamprogetti et Saipem, et a exploré des domaines plus disparates tels que la fabrication textile (via sa coentreprise EniMont) et diverses opérations minières. Bien que certains de ces efforts de diversification, en particulier dans l'ingénierie, se soient révélés stratégiquement judicieux et aient tiré parti de l'expertise technique existante, d'autres, notamment dans le secteur chimique, ont lutté contre une surcapacité, une concurrence mondiale intense et des pertes substantielles, créant un besoin de rationalisation ultérieure. La fin des années 1980 et le début des années 1990 ont donc été marqués par un effort concerté pour céder des actifs non essentiels et se recentrer sur les forces fondamentales d'Eni dans les hydrocarbures. Cette rationalisation stratégique, qui comprenait des ventes d'actifs substantielles et une réévaluation critique de sa structure de conglomérat, était essentielle pour améliorer la rentabilité globale et réduire la complexité managériale inhérente à un portefeuille aussi vaste et souvent sous-performant.
L'entreprise s'est adaptée aux nouvelles réalités, en particulier la tendance mondiale vers la libéralisation des marchés et la privatisation qui a pris de l'ampleur après la guerre froide. Au début des années 1990, le gouvernement italien a lancé un processus de privatisation partielle pour Eni, suivant des mouvements similaires d'autres entités publiques européennes. La première tranche d'actions d'Eni a été cotée à la Bourse italienne en 1995, suivie d'offres subséquentes tout au long de la fin des années 1990 et du début des années 2000, réduisant progressivement la propriété de l'État tout en conservant une participation de contrôle significative et souvent un pouvoir de "golden share". Ce mouvement a exposé Eni à la discipline du marché, nécessitant une plus grande transparence dans ses opérations et ses rapports financiers, l'amélioration des normes de gouvernance d'entreprise (y compris la nomination de membres indépendants au conseil d'administration) et un fort accent sur la valeur pour les actionnaires. Sous la direction de PDG successifs, notamment Franco Bernabè (nommé en 1992 comme le premier PDG de l'Eni partiellement privatisé) et Vittorio Mincato, Eni a entrepris des programmes de restructuration significatifs. Ces dirigeants ont défendu une optimisation agressive du portefeuille, une expansion internationale et un nouvel accent sur l'efficacité, renforçant la position concurrentielle d'Eni dans un marché énergétique de plus en plus mondialisé et déréglementé. Bernabè, par exemple, a supervisé les introductions en bourse initiales et un désendettement significatif de l'entreprise, tandis que Mincato a poursuivi l'élan pour la croissance en amont et l'internationalisation.
Cette période n'a pas été sans difficultés ni controverses publiques. Eni, en tant qu'entité liée à l'État en Italie, a fait face à un intense examen public et a été impliquée dans les scandales de corruption plus larges de 'Tangentopoli' (Bribesville) des années 1990, qui ont vu de nombreux politiciens et dirigeants d'entreprise italiens être enquêtés pour corruption et financement illicite. Ces controverses ont souligné les défis inhérents à l'exploitation en tant qu'entité semi-étatique et l'impératif de normes éthiques plus strictes et de transparence. L'entreprise a navigué à travers ces périodes difficiles en mettant en œuvre des réformes internes, en renforçant les mécanismes de conformité et en établissant de nouveaux codes de conduite, démontrant une capacité institutionnelle à l'auto-correction et à l'adaptation. Les mesures clés comprenaient l'établissement de comités d'éthique, l'amélioration de l'audit interne et une délimitation plus claire entre la gouvernance d'entreprise et l'influence politique. De plus, la volatilité inhérente des prix du pétrole et du gaz, marquée par des périodes de forte baisse (comme le krach des prix au milieu des années 1980) et une reprise subséquente, couplée aux défis géologiques et financiers continus de la recherche de nouvelles réserves, a présenté des obstacles opérationnels et financiers continus nécessitant une planification stratégique flexible et une gestion rigoureuse du capital.
Malgré ces défis, Eni a continué à se concentrer sur une exploration et une production en amont robustes, les reconnaissant comme le segment le plus rentable de la chaîne de valeur. Des investissements significatifs dans des technologies avancées pour l'exploration et la production en eau profonde, y compris des techniques de sismique 3D/4D à la pointe de la technologie, des techniques de forage avancées et des systèmes de production sous-marins, ont porté leurs fruits. Ces capacités technologiques ont positionné Eni comme un leader dans des zones frontalières difficiles, en particulier en Afrique de l'Ouest et en mer Caspienne. L'engagement persistant de l'entreprise envers l'exploration a conduit à des découvertes majeures qui ont revitalisé son profil de production et cimenté sa réputation en tant qu'entreprise d'exploration hautement efficace capable de fournir des actifs de classe mondiale. Parmi celles-ci, on trouve sa participation substantielle dans le champ de Kashagan en mer Caspienne, l'une des plus grandes découvertes pétrolières de décennies avec des réserves récupérables estimées à 9-13 milliards de barils de pétrole, bien que présentant des défis complexes liés à la haute pression et au soufre. Encore plus significatif, le colossal champ de gaz Zohr au large des côtes égyptiennes, découvert en 2015, a marqué un changement de paradigme. Zohr, estimé à contenir 30 trillions de pieds cubes de gaz, était la plus grande découverte de gaz en Méditerranée et a établi des records industriels pour la rapidité de la découverte à la production, transformant l'Égypte en un hub gazier régional et démontrant le modèle d'exploration unique et le savoir-faire technique d'Eni.
L'aboutissement de cette phase transformative a vu Eni évoluer vers un acteur énergétique plus léger, plus orienté vers le marché et compétitif à l'international. Au début des années 2000, elle avait largement éliminé ses actifs non essentiels, réduisant considérablement sa structure de conglomérat tentaculaire et son effectif par rapport à son pic, et s'était recentrée sur une stratégie intégrée centrée sur l'exploration et la production en amont, l'infrastructure en milieu de chaîne (y compris les pipelines de gaz et les terminaux GNL) et le raffinage et le marketing en aval. Cette clarté stratégique, couplée à un nouvel accent sur l'innovation technologique et l'efficacité des opérations à travers sa chaîne de valeur, a positionné Eni pour naviguer dans les défis émergents du XXIe siècle. Son empreinte internationale s'était considérablement élargie, avec des opérations s'étendant à l'Afrique, l'Europe, l'Asie et les Amériques, la transformant en un véritable acteur énergétique mondial. Cette période a jeté les bases cruciales pour qu'Eni réponde à la demande mondiale croissante d'énergie tout en reconnaissant simultanément l'urgence croissante de la durabilité environnementale et les pressions naissantes pour la décarbonisation, préparant le terrain pour son changement stratégique ultérieur vers une transition énergétique plus diversifiée.