Alors que Deutsche Bahn AG consolidait sa position de fournisseur de transport et de logistique leader en Europe, l'entreprise est entrée dans une période de transformation significative, marquée à la fois par une ambition stratégique et des défis considérables. L'un des aspects les plus déterminants de cette époque fut la discussion récurrente et les tentatives subséquentes de privatisation partielle par le biais d'une introduction en bourse (IPO). Des plans pour une IPO ont été élaborés sur plusieurs années, dans le but de vendre une participation minoritaire dans l'entreprise, spécifiquement environ 24,9 % de son capital, afin de lever des fonds pour l'investissement, de réduire la dépendance à l'État et d'introduire une plus grande efficacité de marché. L'offre prévue à la fin de 2008 visait à inscrire les filiales attrayantes de passagers internationaux et de logistique du groupe, notamment DB Schenker et DB Arriva, dans une nouvelle structure de holding, tandis que l'infrastructure allemande de base et les opérations de passagers domestiques resteraient entièrement détenues par l'État. Cependant, malgré des préparations approfondies et un débat politique significatif, la crise financière mondiale et l'instabilité du marché qui a suivi l'effondrement de Lehman Brothers ont conduit au report et finalement à l'abandon de ces plans en 2008 et 2009. Ce résultat signifiait que DB AG restait entièrement détenue par l'État, un statut qui continuait de façonner profondément ses options stratégiques et sa structure financière, nécessitant une dépendance continue au financement fédéral et aux garanties pour des investissements majeurs.
L'entreprise a fait face à un examen de plus en plus critique concernant sa performance opérationnelle, en particulier la ponctualité et la qualité du service dans son activité de transport ferroviaire de passagers en Allemagne. Les critiques publiques ont considérablement augmenté lors de périodes de conditions climatiques sévères, de défaillances d'infrastructure et de grands projets de construction, qui ont souvent entraîné des retards et des perturbations significatifs pour des millions de navetteurs quotidiens et de voyageurs de longue distance. Les taux de ponctualité des trains de grande ligne, par exemple, ont fréquemment chuté en dessous de 80 % au milieu des années 2010, une baisse par rapport aux niveaux de performance antérieurs et un contraste frappant avec les attentes du public. Des documents internes et des rapports publics des années 2010 indiquent une reconnaissance du besoin urgent d'investissements substantiels dans l'infrastructure ferroviaire allemande vieillissante, un problème hérité aggravé par une demande croissante et des décennies de sous-investissement dans des domaines tels que les systèmes de signalisation, de nombreux ponts vieillissants et des lits de voies critiques. Le défi était multifacette : moderniser et étendre le réseau d'environ 33 400 kilomètres tout en maintenant simultanément les opérations quotidiennes, ce qui entraînait souvent un compromis complexe entre les avantages d'investissement à long terme et les impacts opérationnels à court terme, car les grandes constructions causaient inévitablement des perturbations temporaires. L'investissement annuel dans le réseau ferroviaire, largement financé par le gouvernement fédéral allemand par le biais de la Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung (LuFV – Accord de performance et de financement), s'est souvent avéré insuffisant pour traiter adéquatement le retard d'entretien accumulé et les besoins de croissance projetés.
Les pressions concurrentielles se sont intensifiées dans tous les segments. Dans le transport de passagers domestique, les services régionaux, principalement opérés par DB Regio, ont fait face à une concurrence féroce d'un réseau en expansion d'opérateurs de bus de longue distance, notamment l'émergence rapide d'entreprises comme FlixBus après la libéralisation du marché en 2013, qui proposaient des tarifs nettement inférieurs sur de nombreux itinéraires interurbains. Le train à grande vitesse, principalement opéré sous la marque ICE, a continué à rivaliser avec les compagnies aériennes sur des itinéraires clés de longue distance tels que Berlin-Munich et Hambourg-Stuttgart, où les temps de trajet et les points de prix étaient souvent comparables. Dans le ferroviaire régional, DB Regio a été contraint de concourir dans des appels d'offres ouverts contre un nombre croissant d'opérateurs privés pour des contrats de service public, perdant progressivement des parts de marché dans certaines régions. Les divisions fret et logistique, opérant à l'échelle mondiale sous DB Schenker, malgré leur empreinte internationale significative et leur génération de revenus robuste (souvent supérieure à 15 milliards d'euros par an), opéraient dans des marchés mondiaux hautement concurrentiels. Elles faisaient face à une concurrence intense de la part de fournisseurs de logistique intégrée, de compagnies maritimes et de transporteurs routiers, nécessitant une innovation constante, des améliorations d'efficacité et une transformation numérique pour maintenir la rentabilité dans des conditions commerciales mondiales volatiles. De plus, l'environnement réglementaire en Europe continuait d'évoluer, notamment avec la mise en œuvre de paquets ferroviaires successifs de l'UE (par exemple, le quatrième paquet ferroviaire), poussant à une plus grande libéralisation du marché, promouvant l'accès ouvert à l'infrastructure et obligeant DB AG à s'adapter à de nouveaux cadres pour les frais d'accès aux voies, la politique de concurrence et les obligations de service public, en particulier concernant les contrats de transport de passagers régionaux et le désengagement de la gestion de l'infrastructure des opérations ferroviaires.
En interne, l'entreprise a initié plusieurs changements stratégiques majeurs visant à relever ces défis et à réaffirmer son mandat de service public. Sous la direction de PDG successifs comme Rüdiger Grube (2009-2017) et plus tard Richard Lutz (2017-présent), DB AG a lancé des programmes axés sur la performance de l'activité principale et la durabilité à long terme. Cela incluait le programme 'Zukunft Bahn' (Futur Ferroviaire), lancé vers 2012, qui visait à améliorer de manière globale la qualité du service, la ponctualité et la satisfaction des clients grâce à des investissements ciblés dans de nouveaux matériels roulants et des véhicules rénovés, des commodités à bord améliorées, des systèmes d'information numérique améliorés pour les passagers et un renforcement de la formation du personnel. Le programme cherchait également à rationaliser les processus opérationnels et à mieux intégrer les différents modes de transport. Plus tard, la stratégie plus ambitieuse 'Starke Schiene' (Ferroviaire Fort), introduite en 2018, s'est explicitement concentrée sur une augmentation significative de la capacité, un renouvellement complet de l'infrastructure et l'avancement des opérations ferroviaires numériques, visant un changement fondamental des modes de transport vers le rail. Cette stratégie a fixé des objectifs ambitieux, y compris le doublement du nombre de passagers d'ici 2030 et l'augmentation significative de la part du rail dans le transport de fret de 18 % à 25 % d'ici 2030, positionnant ainsi le rail comme un pilier de la mobilité allemande et une solution de transport durable. Les initiatives clés comprenaient le déploiement extensif de la signalisation numérique (ETCS - Système de Contrôle des Trains Européens) et des opérations automatisées, ainsi qu'une modernisation des installations de maintenance, réaffirmant l'engagement de DB envers l'excellence opérationnelle et la responsabilité environnementale.
Un ajustement stratégique notable durant cette période de transformation fut le désinvestissement partiel de certains actifs internationaux. Alors que les années précédentes avaient vu une expansion internationale agressive, motivée par des ambitions de devenir un géant mondial de la logistique et du transport de passagers, les exigences financières de l'investissement dans l'infrastructure domestique, couplées à un poids de la dette d'entreprise significatif (souvent supérieur à 20 milliards d'euros), ont conduit à une réévaluation. Les complexités de la gestion d'un portefeuille mondial diversifié, en particulier dans des environnements réglementaires et de marché disparates, ont également contribué à ce pivot stratégique. Le processus de désinvestissement d'Arriva, sa principale filiale internationale de transport de passagers opérant des services de bus et de rail régional dans dix pays européens, dont le Royaume-Uni, les Pays-Bas et l'Italie, a commencé par étapes à la fin des années 2010. L'objectif initial était une vente complète, mais les conditions du marché se sont révélées difficiles, conduisant à une approche plus progressive, avec des parties d'Arriva finalement vendues ou une participation minoritaire conservée. Ce mouvement visait à libérer des capitaux pour le réseau national crucial et à permettre à DB AG de se concentrer plus intensément sur son activité ferroviaire de base en Allemagne et ses opérations logistiques mondiales sous DB Schenker. La décision de conserver et de renforcer DB Schenker, qui générait constamment des revenus et des bénéfices substantiels grâce à ses activités mondiales de fret aérien, maritime et terrestre, a souligné son importance stratégique en tant que pilier crucial de la stabilité financière et de la portée mondiale du groupe, la distinguant du désinvestissement dans le transport de passagers et soulignant un changement vers une stratégie d'entreprise plus ciblée.
En affrontant les problèmes internes de manière franche, DB AG a également connu des périodes de controverse significative. Celles-ci comprenaient des débats publics persistants sur la rémunération des dirigeants, en particulier dans le contexte de défis opérationnels persistants tels que les retards et les annulations, et la réception de subventions publiques substantielles. Les critiques surgissaient fréquemment lorsque des primes étaient versées aux dirigeants alors que l'entreprise luttait avec la ponctualité ou annonçait des augmentations de tarifs, créant une perception de déconnexion avec sa mission de service public et mettant à mal la confiance du public. Les relations de travail ont également posé des difficultés, avec plusieurs actions industrielles significatives survenant lors de négociations salariales et de conditions de travail. Des syndicats puissants tels que GDL (Gewerkschaft Deutscher Lokomotivführer – Syndicat Allemand des Conducteurs de Train) et EVG (Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft – Syndicat des Chemins de Fer et des Transports) s'engageaient fréquemment dans des négociations collectives, entraînant des grèves qui causaient des perturbations généralisées des services de passagers et de fret, coûtant à l'entreprise des millions en revenus perdus et nuisant à son image publique. Ces pressions publiques et internes ont mis en évidence la tension inhérente à la gestion d'une entreprise d'État avec des objectifs commerciaux mais également un profond mandat de service public. La direction de l'entreprise était souvent chargée de trouver un équilibre entre ces intérêts concurrents, naviguant entre les attentes politiques du gouvernement fédéral, les réalités économiques du marché et les demandes des employés pour de meilleures rémunérations et conditions, tout en s'efforçant d'améliorer la satisfaction des clients.
Au début des années 2020, Deutsche Bahn AG se trouvait à un autre tournant critique, face à des défis et des opportunités sans précédent. Le besoin continu d'investissements massifs dans l'infrastructure, alimenté à la fois par un entretien différé et l'impératif d'élargir la capacité pour répondre à la demande future, dominait son agenda, avec des projections indiquant des centaines de milliards d'euros nécessaires au cours des prochaines décennies pour des projets de modernisation et d'expansion complets comme 'Digital Rail Germany' et des mises à niveau de lignes à grande vitesse. L'entreprise est devenue un pilier central de la stratégie de protection du climat de l'Allemagne, le rail étant positionné comme un levier clé pour atteindre les objectifs de réduction des émissions. DB AG elle-même s'est engagée à devenir climatiquement neutre d'ici 2040, en avance sur l'objectif national de l'Allemagne, en transitionnant son courant de traction vers 100 % d'électricité verte et en décarbonisant l'ensemble de sa chaîne d'approvisionnement. Le rail offre des avantages environnementaux significatifs, produisant des émissions de CO2 par passager-kilomètre et tonne-kilomètre bien inférieures à celles du transport routier ou aérien, ce qui le rend crucial pour un avenir durable. La pandémie de COVID-19, qui a commencé au début de 2020, a présenté un défi immédiat, entraînant une chute drastique du nombre de passagers et des pertes financières significatives, bien que les opérations de fret se soient révélées plus résilientes, soulignant le rôle essentiel du rail dans les chaînes d'approvisionnement. Cette période de transformation a solidifié le rôle de DB AG en tant qu'actif national vital, adaptant continuellement sa stratégie et ses opérations pour répondre aux dynamiques de marché évolutives, aux avancées technologiques et aux attentes sociétales pour un système de transport résilient, efficace et durable, tout en luttant avec les complexités inhérentes à sa structure de propriété publique et à l'immense tâche de renouveler et d'étendre son infrastructure nationale critique.