Après ses années fondatrices d'intégration et de restructuration intense, Deutsche Bahn AG est entrée dans une phase caractérisée par une croissance stratégique et une expansion sur le marché. L'accent initial mis sur la consolidation interne a commencé à produire des résultats visibles, permettant à l'entreprise de se tourner vers l'amélioration de ses offres de services et le renforcement de sa position concurrentielle. Un élément clé de cette période décisive a été le développement et l'expansion soutenus du réseau ferroviaire à grande vitesse en Allemagne, principalement par le biais des trains Intercity-Express (ICE). Les enregistrements indiquent un investissement significatif dans les lignes à grande vitesse et le matériel roulant tout au long de la fin des années 1990 et du début des années 2000, transformant la perception du voyage en train d'une alternative plus lente à une option compétitive et haut de gamme pour les liaisons interurbaines. Les projets majeurs comprenaient l'achèvement de la ligne à grande vitesse Cologne-Francfort en 2002, qui a considérablement réduit les temps de trajet entre deux pôles économiques clés, et les mises à niveau ultérieures le long de routes telles que Berlin-Munich. L'introduction de la série ICE 3 à partir de 2000, avec sa traction distribuée et ses vitesses maximales plus élevées allant jusqu'à 330 km/h, a encore amélioré les capacités du réseau. L'ICE est devenu un produit phare, symbolisant la modernisation et l'efficacité, et a joué un rôle crucial dans l'attraction des voyageurs d'affaires et de loisirs vers les chemins de fer, défiant directement les vols intérieurs à courte distance et augmentant de manière démontrable la part de marché du rail sur les corridors clés.
Parallèlement, DB AG a entrepris une stratégie ambitieuse d'internationalisation, en particulier dans les secteurs de la logistique et du fret. Ce mouvement a reconnu les limitations inhérentes à l'exploitation uniquement sur le marché allemand et visait à tirer parti de la position géographique centrale de l'Allemagne en Europe. La tendance générale des directives de libéralisation de l'Union européenne, notamment le premier paquet ferroviaire en 2001 et la législation subséquente, a ouvert les marchés internationaux du fret ferroviaire, offrant à la fois des opportunités d'expansion et l'impératif de rivaliser avec de nouveaux opérateurs émergents. L'entreprise a développé stratégiquement sa division fret, qui a ensuite été rebaptisée DB Schenker Rail, en un acteur majeur en Europe. Cela a impliqué des acquisitions significatives, telles que l'achat de la branche fret des Chemins de fer d'État danois (DSB Gods) en 2001 et de l'English Welsh & Scottish Railway (EWS), le plus grand opérateur de fret ferroviaire au Royaume-Uni, en 2007. L'acquisition de l'EWS, d'une valeur d'environ 490 millions d'euros, a permis à DB AG d'avoir une empreinte substantielle sur le marché du fret ferroviaire britannique, y compris des opérations significatives de transport de charbon et de conteneurs. Cette expansion ne concernait pas seulement la portée géographique mais aussi l'intégration des services logistiques, offrant aux clients des solutions de chaîne d'approvisionnement de bout en bout qui couvraient le transport routier, ferroviaire, aérien et maritime, consolidant ainsi sa position en tant que fournisseur logistique mondial sous la marque complète DB Schenker. En 2008, le réseau mondial de DB Schenker s'était considérablement étendu, englobant des opérations dans plus de 130 pays et gérant une main-d'œuvre mondiale de plus de 88 000 employés. Cette croissance stratégique a positionné DB Schenker comme un concurrent direct d'autres grandes entreprises de logistique internationales, telles que DHL et Kuehne+Nagel.
La recherche de croissance internationale s'est étendue au-delà du fret. Deutsche Bahn AG s'est également aventurée sur le marché européen du transport de passagers par le biais d'acquisitions stratégiques, en particulier dans les segments du transport public régional et urbain. Un exemple notable a été l'acquisition d'Arriva, un opérateur de transport public basé au Royaume-Uni, en 2010. Cet investissement substantiel, d'une valeur d'environ 2,8 milliards d'euros, a signalé l'intention de DB AG de devenir un acteur majeur dans le transport régional de passagers en Europe. Arriva exploitait un portefeuille diversifié de services de bus et de trains régionaux dans 12 pays européens, y compris le Royaume-Uni, les Pays-Bas, la Suède et l'Italie. L'acquisition a permis à DB AG d'accéder immédiatement à une expertise en matière de soumission et d'exploitation de services de transport dans un environnement de marché concurrentiel et soumis à appel d'offres, qui devenait de plus en plus la norme en Europe en raison de la déréglementation. Ces acquisitions faisaient partie d'une stratégie d'entreprise plus large visant à diversifier les sources de revenus, à atténuer la dépendance au marché intérieur allemand et à positionner DB AG en tant que fournisseur de mobilité complet au-delà des frontières nationales. Les analystes du secteur ont observé que ces mouvements reflétaient une tendance plus large parmi les entreprises ferroviaires nationales à s'internationaliser à la suite des directives de libéralisation européennes, cherchant à capitaliser sur des marchés fragmentés et des partenariats public-privé.
L'innovation technologique a également contribué de manière significative à la percée de DB AG. L'entreprise a investi dans des systèmes de signalisation avancés, des centres de contrôle opérationnel numériques et des systèmes d'information client améliorés. Des efforts ont été déployés pour améliorer l'interface numérique pour les passagers, y compris le développement substantiel de la plateforme de réservation en ligne bahn.de et de l'application mobile pionnière DB Navigator. Ces outils numériques ont simplifié l'achat de billets, offert des informations de voyage en temps réel et facilité la planification d'itinéraires, améliorant considérablement l'expérience client et augmentant les canaux de vente numériques. De plus, il y avait une emphase croissante sur la durabilité environnementale, en accord avec les pressions sociétales et réglementaires croissantes. Des initiatives visaient à réduire la consommation d'énergie, à augmenter l'utilisation de sources d'énergie renouvelables pour le courant de traction – avec un objectif à long terme déclaré de 100 % d'énergie renouvelable pour le courant de traction – et à promouvoir activement le rail comme une alternative plus écologique par rapport à d'autres modes de transport. Ces innovations visaient à améliorer l'efficacité opérationnelle, à enrichir l'expérience client et à aligner l'entreprise sur les attentes sociétales émergentes en matière de responsabilité d'entreprise, améliorant ainsi son image de marque et attirant les voyageurs soucieux de l'environnement.
La structure organisationnelle a continué à évoluer, s'adaptant à l'élargissement et à la complexité croissante de l'entreprise. Le modèle initial de société holding a été affiné, établissant des segments d'activité plus distincts pour le transport de passagers à longue distance (DB Fernverkehr), le transport de passagers régional (DB Regio), le transport et la logistique de fret (DB Schenker), et l'infrastructure (DB Netze). Cette segmentation plus claire a permis des stratégies de gestion plus ciblées, une plus grande transparence financière au sein de chaque division et une responsabilité améliorée, souvent considérée comme un préalable aux éventuelles futures partialisations qui étaient fréquemment discutées dans les cercles politiques. Le leadership durant cette période, notamment sous des figures telles que Hartmut Mehdorn (PDG de 1999 à 2009), était caractérisé par une volonté distincte d'efficacité, de commercialisation et d'expansion agressive sur le marché. La stratégie "AG Zukunft" (Future PLC) de Mehdorn a fondamentalement transformé la culture interne de l'entreprise d'une administration de service public, traditionnellement axée sur les opérations techniques, en une entreprise orientée vers le marché avec un fort accent sur la rentabilité, l'orientation client et la croissance internationale, bien que ce changement ait également entraîné des défis internes et des conflits de travail concernant les conditions de travail et la rémunération.
L'expansion sur les marchés internationaux et l'amélioration de ses offres domestiques ont établi Deutsche Bahn AG comme un acteur de marché significatif non seulement en Allemagne mais aussi à travers l'Europe et, par le biais de DB Schenker, à l'échelle mondiale. Les sources de revenus de l'entreprise se sont considérablement diversifiées ; sous la direction de Mehdorn, le chiffre d'affaires annuel a plus que doublé, atteignant environ 33,5 milliards d'euros d'ici 2008, principalement propulsé par la croissance de ses divisions logistique et passagers internationales. Sa reconnaissance de marque a considérablement augmenté, consolidant sa réputation en tant que fournisseur moderne de transport et de logistique. Bien que des défis demeurent, y compris des débats en cours sur l'investissement dans les infrastructures, la performance en matière de ponctualité et les relations de travail, cette période a cimenté la réputation de DB AG en tant que fournisseur de transport et de logistique robuste et moderne, capable de rivaliser efficacement sur des marchés dynamiques. Les décisions stratégiques prises durant cette époque, en particulier la recherche agressive de croissance internationale et l'engagement soutenu envers le rail à grande vitesse, ont fondamentalement redéfini l'identité de l'entreprise et jeté les bases de sa continuité dans le secteur du transport mondial.
À la fin de cette phase décisive, Deutsche Bahn AG avait réussi à passer d'un projet de fusion nationale complexe à un conglomérat international multifacette. Elle avait prouvé sa capacité à absorber et intégrer des acquisitions significatives, à gérer un portefeuille diversifié de services de transport et à innover dans ses opérations de base. La trajectoire stratégique de l'entreprise s'était clairement orientée vers la création d'une puissance intégrée de mobilité et de logistique européenne, une position qu'elle chercherait à consolider et à développer davantage dans les années à venir, même si de nouveaux défis et pressions du marché commençaient à émerger, y compris une concurrence accrue sur les marchés intérieurs et la nécessité d'une modernisation continue des infrastructures.