Les bases posées par le succès de la série Mirage dans l'aviation militaire ont fourni l'impulsion pour une transformation stratégique significative chez Dassault. Un pivot majeur a eu lieu au début des années 1960 avec l'entrée décisive de l'entreprise sur le marché des jets d'affaires, reconnaissant une demande émergente pour des voyages d'affaires rapides et efficaces dans une économie en rapide mondialisation. Le boom économique d'après-guerre, en particulier en Amérique du Nord, avait favorisé un environnement où les entreprises recherchaient des solutions de transport aérien privé pour améliorer la mobilité et la productivité des cadres, une tendance que Dassault a habilement observée.
Le Falcon 20, qui a effectué son premier vol en mai 1963, a marqué cette diversification cruciale. Développé initialement sous le nom de projet Méditerranée en tant que prototype de liaison militaire et de transport exécutif pour l'Armée de l'air française, son potentiel pour le transport exécutif sur le marché civil en pleine expansion a rapidement été identifié par Marcel Dassault lui-même. L'avion a bénéficié de l'expertise éprouvée de Dassault en aérodynamique et en conception structurelle de haute performance, traduisant la robustesse et la vitesse de niveau militaire en un aéronef civil sophistiqué. Cette décision stratégique a ouvert une toute nouvelle source de revenus substantielle et a permis à Dassault de tirer parti de ses capacités d'ingénierie avancées pour des applications civiles, élargissant ainsi sa base industrielle au-delà de sa dépendance traditionnelle aux contrats de défense. Le Falcon 20 s'est avéré être un succès commercial, notamment aux États-Unis où il a été commercialisé par Pan American World Airways sous le nom de "Fan Jet Falcon", obtenant des commandes initiales qui validaient l'aventure de Dassault dans ce segment concurrentiel dominé par des fabricants américains comme Learjet et Gulfstream.
Les défis durant cette période étaient multiples, englobant une concurrence internationale accrue, l'évolution des exigences géopolitiques en matière de défense et l'augmentation des coûts de développement d'avions avancés. Dans le secteur militaire, la sophistication croissante des avions de chasse nécessitait des investissements substantiels en recherche et développement, couplés à des cycles de développement prolongés souvent s'étendant sur une décennie ou plus pour de nouvelles plateformes. Dassault faisait face à une concurrence directe de grands fabricants américains tels que McDonnell Douglas (F-4 Phantom), Northrop (F-5) et plus tard General Dynamics (F-16), ainsi que de consortiums européens naissants. Les crises pétrolières des années 1970, en particulier celles de 1973 et 1979, ont présenté de sévères vents contraires économiques. Ces crises ont déclenché des récessions mondiales, impactant à la fois les budgets militaires, entraînant une réduction des achats et des délais de développement prolongés, et la demande de jets d'affaires, les entreprises devenant plus soucieuses des coûts. En interne, l'entreprise a dû adapter ses processus de fabrication, ses stratégies de vente et son infrastructure de soutien client pour servir deux bases de clients très différentes : les agences de défense avec leurs cycles d'approvisionnement longs, souvent motivés politiquement, et les clients d'entreprise privés avec des besoins distincts en matière de financement, de réseaux de maintenance et de service personnalisé. Cela a nécessité une expansion significative des capacités de soutien commercial et après-vente de Dassault.
L'entreprise s'est adaptée en poursuivant à la fois une croissance organique et des acquisitions stratégiques pour consolider sa position. En 1967, Dassault a acquis Breguet Aviation, un fabricant aérospatial français de longue date et historiquement significatif, connu pour ses avions navals, y compris l'avion anti-sous-marin Br.1050 Alizé et l'avion de patrouille maritime Br.1150 Atlantic. Cette acquisition a été décisive pour l'industrie de la défense française, consolidant la capacité de production d'avions militaires nationaux et empêchant une éventuelle prise de contrôle étrangère de Breguet. Pour Dassault, cela a élargi son portefeuille de produits pour inclure des capacités cruciales en matière de patrouille maritime et d'avions de combat naval. La fusion ultérieure en décembre 1971, formant Avions Marcel Dassault-Breguet Aviation (AMD-BA), a formalisé cette intégration, permettant une plus grande synergie en matière de recherche, de développement et de production à travers des projets militaires et civils. Ce mouvement a renforcé le positionnement concurrentiel de l'entreprise, amélioré son empreinte industrielle et fourni un accès à de nouvelles technologies et expertises, telles que les premiers travaux de Breguet sur les matériaux composites. L'entité combinée est devenue la force dominante dans la fabrication d'avions en France.
Face à un marché de défense mondial de plus en plus complexe, caractérisé par l'augmentation des coûts des avions et l'évolution des menaces, Dassault s'est concentré sur le développement d'avions multirôles capables d'effectuer une plus large gamme de missions. Le Mirage 2000, qui a effectué son premier vol en mars 1978, exemplifiait cette stratégie. Conçu comme un chasseur à aile delta plus léger et plus agile pour répondre aux exigences de l'Armée de l'air française pour un nouvel intercepteur de génération, il représentait un saut technologique significatif. Il intégrait des commandes de vol fly-by-wire avancées – une caractéristique pionnière pour un chasseur européen de production – des systèmes avioniques RDM (Radar Doppler Multifonction) sophistiqués, et était propulsé par le moteur turbofan SNECMA M53. Son design offrait une maniabilité améliorée et une plus grande flexibilité opérationnelle par rapport à ses prédécesseurs Mirage III/V. Le Mirage 2000 a sécurisé des commandes domestiques substantielles, avec plus de 300 unités pour l'Armée de l'air française, et a connu un succès d'exportation notable, avec plus de 200 avions vendus à des pays tels que l'Inde, les Émirats Arabes Unis, l'Égypte et la Grèce. Ce programme a fourni un pont critique entre les conceptions classiques de Mirage et la prochaine génération d'avions de combat, démontrant le savoir-faire d'ingénierie continu de Dassault malgré des contraintes budgétaires difficiles et des exigences opérationnelles évolutives.
Les périodes difficiles comprenaient le développement prolongé et exceptionnellement complexe du programme Rafale, initié au début des années 1980. Le Rafale, destiné à être un véritable chasseur omnirole pour l'Armée de l'air et la Marine françaises, a rencontré des obstacles techniques substantiels pour atteindre ses spécifications exigeantes en matière de supériorité aérienne, d'attaque au sol, de reconnaissance et de dissuasion nucléaire à partir d'une plateforme commune. Il a également fait face à une intense concurrence internationale provenant de programmes multinationaux, en particulier l'Eurofighter Typhoon, dont la France s'était écartée en raison d'exigences opérationnelles différentes et d'un désir de contrôle national accru sur le projet. Les paysages politiques et économiques changeants tout au long des années 1980 et 1990 ont encore compliqué sa trajectoire. Sa période de développement prolongée, de son premier vol en juillet 1986 à sa capacité opérationnelle initiale au début des années 2000, a nécessité un investissement financier soutenu et une persévérance considérable. De plus, la transition de leadership du fondateur visionnaire Marcel Dassault, décédé en 1986, à son fils Serge Dassault a représenté un changement organisationnel significatif. Serge Dassault, qui avait été impliqué dans l'entreprise pendant des décennies, a dû naviguer dans ce plan de succession tout en maintenant les principes fondamentaux de l'entreprise en matière d'excellence technologique et d'autonomie stratégique dans un environnement hautement concurrentiel.
L'entreprise a également dû faire face à des controverses, telles que les débats politiques et industriels entourant la décision de la France de poursuivre le Rafale de manière indépendante plutôt que de rejoindre un programme de chasseurs européen plus large comme le consortium Eurofighter. Cet engagement envers la souveraineté nationale dans la production de défense, tout en respectant un principe clé de la philosophie de l'entreprise et un impératif stratégique pour la France, a également suscité des critiques concernant les inefficacités potentielles de coûts dues à l'absence de partage des charges entre partenaires. Cependant, cette indépendance stratégique a finalement positionné Dassault comme l'un des très rares acteurs mondiaux, aux côtés des grands fabricants américains, capables de concevoir, développer et fabriquer un système d'avion de combat complet de manière autonome, y compris sa cellule, ses commandes de vol, ses systèmes de mission et son intégration. Cette capacité a permis à la France de garder un contrôle total sur ses exportations de défense et ses feuilles de route technologiques, un avantage géopolitique significatif.
Au tournant du millénaire, Dassault avait largement achevé sa transformation profonde. L'entreprise s'était diversifiée avec succès dans l'aviation d'affaires avec une ligne Falcon robuste et en expansion, maintenant une part significative sur le marché des jets d'affaires de taille super-médium à grande cabine, en concurrence efficacement avec Gulfstream et Bombardier. Elle avait intégré un concurrent majeur par l'acquisition de Breguet Aviation, consolidant l'industrie aérospatiale française. Crucialement, elle avait développé un chasseur multirôle de classe mondiale avec le Rafale, bien que par un processus de développement difficile et prolongé ayant consommé des ressources substantielles. Cette période a solidifié son identité duale en tant que principal contractant de défense et fabricant respecté de jets d'affaires haut de gamme, équipée pour naviguer dans les complexités de l'industrie aérospatiale du XXIe siècle avec un mélange unique d'expertise technologique, d'autonomie stratégique et d'un portefeuille de revenus équilibré. Les bases étaient ainsi posées pour que Dassault consolide son héritage en tant qu'innovateur clé et acteur résilient dans l'aérospatiale mondiale.