Suite à sa création officielle en avril 1961, la China Ocean Shipping Company (COSCO) s'est immédiatement engagée dans la tâche cruciale de traduire son mandat stratégique en réalité opérationnelle. Ce mandat n'était pas seulement commercial, mais profondément stratégique : rompre la dépendance de la Chine vis-à-vis des lignes de transport étrangères, qui présentaient souvent des vulnérabilités politiques et économiques, en particulier au milieu des tensions géopolitiques de la guerre froide et des embargos occidentaux en cours. La flotte initiale était rudimentaire, consistant apparemment en un petit nombre de navires de charge générale, estimés à une douzaine de navires. Ces navires, généralement dans la gamme de 3 000 à 10 000 tonnes de port en lourd (TPL), étaient souvent acquis par transfert d'autres entités d'État, telles que des bureaux de transport côtier ou la branche de transport de la Marine de l'Armée populaire de libération, ou achetés d'occasion à l'étranger. L'approvisionnement en tonnage d'occasion était difficile, nécessitant souvent des négociations discrètes avec des courtiers dans des nations non alignées ou amies, car les achats directs auprès des grandes puissances maritimes occidentales étaient souvent restreints pour des raisons politiques. Ces navires, souvent modestes en tonnage, avancés en âge et manquant d'équipements spécialisés pour la manutention des cargaisons, constituaient toute la base matérielle de l'entrée ambitieuse de la Chine dans le transport maritime international. Le défi n'était pas seulement d'acquérir des navires, mais de les organiser en une flotte cohérente, de les entretenir dans des conditions de capacité industrielle domestique limitée, de les doter d'équipages compétents et d'établir des routes internationales viables dans des conditions politiques et économiques souvent difficiles. Cette phase initiale nécessitait une immense ingéniosité et débrouillardise, car l'infrastructure maritime de la Chine était encore à ses débuts.
Le tout premier voyage international de COSCO, entrepris par le navire de charge 'Guanghua', naviguant de Qingdao à l'Indonésie en 1961, symbolisait le commencement pratique de ses aspirations mondiales. Ce voyage inaugural, transportant des marchandises générales et souvent des fournitures pour des projets soutenus par la Chine ou de l'aide, ainsi que d'autres qui ont suivi rapidement, a commencé à forger des liens maritimes directs avec des nations amies. Ces connexions étaient principalement avec des pays d'Asie du Sud-Est, tels que l'Indonésie et la Birmanie, et se sont ensuite étendues à des nations africaines comme la Tanzanie et la Guinée, reflétant l'engagement diplomatique de la Chine envers le mouvement des non-alignés. Ces premières routes étaient soigneusement choisies, souvent fortement influencées par les relations diplomatiques, les besoins immédiats du commerce contrôlé par l'État chinois et la nécessité de contourner des blocs maritimes politiquement hostiles. Les opérations de l'entreprise étaient caractérisées par une structure de commandement hautement centralisée, typique des entreprises d'État dans une économie planifiée. Les directives provenaient du ministère des Communications, du ministère du Commerce extérieur et d'autres organes de planification centrale, dictant les routes, les allocations de cargaison et même le déploiement des navires, offrant peu de flexibilité opérationnelle en réponse aux conditions dynamiques du marché, contrairement à ses concurrents internationaux.
Les premiers clients étaient principalement des sociétés d'État chinoises de commerce extérieur, telles que COFCO (China National Cereals, Oils and Foodstuffs Import and Export Corporation) ou Minmetals (China National Metals and Minerals Import and Export Corporation). Ces entités étaient responsables de l'importation de biens industriels essentiels—comme des machines, des engrais et des matières premières—et de l'exportation de produits agricoles, de textiles et d'articles manufacturés légers. Le rôle de COSCO était fondamentalement stratégique : fournir des services de transport fiables, sécurisés et rentables pour ces entités, contournant ainsi la dépendance économique et politique considérable vis-à-vis des transporteurs étrangers. Cette autonomie était cruciale pour la souveraineté économique et la sécurité nationale de la Chine. Le financement de ces premières opérations provenait directement des allocations de l'État, soulignant le rôle de l'entreprise en tant qu'actif stratégique national plutôt qu'une simple entreprise commerciale guidée par le marché. L'investissement dans de nouveaux navires était nécessairement graduel, fortement dépendant des priorités économiques nationales et de la disponibilité de devises étrangères, qui restaient critiques et rares tout au long des années 1960, limitant sévèrement l'acquisition de tonnage moderne et spécialement construit auprès des chantiers navals internationaux. Les prix pour les clients d'État internes étaient largement basés sur la récupération des coûts plutôt que sur des tarifs de marché compétitifs, reflétant son mandat de service public.
Construire l'équipe représentait un défi organisationnel significatif, car la Chine post-révolutionnaire avait un nombre limité de marins expérimentés et de professionnels de la logistique terrestre équipés pour le commerce international. COSCO a entrepris des programmes de formation étendus, recrutant des individus dans des académies maritimes existantes, la Marine de l'Armée populaire de libération et les secteurs du transport fluvial intérieur. Ces recrues ont suivi une formation rigoureuse, non seulement en compétences maritimes—navigation, ingénierie, manutention des cargaisons—mais aussi dans les protocoles du commerce international, du droit maritime et même de la diplomatie de base, car les navires de COSCO transportaient souvent des cargaisons diplomatiques, de l'aide et du personnel, représentant effectivement la présence de la Chine à l'étranger. Un fort accent a été mis sur l'éducation politique, la discipline, le service national et la capacité à surmonter l'adversité, favorisant une culture d'entreprise unique profondément enracinée dans sa mission fondatrice de servir la nation. Le concept d'être "rouge et expert" était primordial, garantissant la loyauté idéologique aux côtés de la compétence professionnelle. En 1965, le nombre d'employés de l'entreprise, y compris les marins et le personnel à terre, avait considérablement augmenté, passant de quelques centaines à plusieurs milliers, reflétant l'expansion rapide de ses opérations.
Malgré les contraintes opérationnelles significatives et l'environnement politique intérieur tumultueux, y compris les défis posés par la Révolution culturelle dans la seconde moitié des années 1960, COSCO a poursuivi son expansion, bien que de manière incrémentale. Les contraintes opérationnelles étaient multiples : infrastructure portuaire limitée en Chine, dépendance à une technologie souvent obsolète, difficultés à sécuriser des pièces de rechange et défis de communication étant donné l'état naissant des télécommunications mondiales. Pendant la Révolution culturelle (1966-1976), alors que de nombreuses institutions d'État faisaient face à de graves perturbations, COSCO, en raison de son importance stratégique pour maintenir des liens internationaux et sécuriser des importations vitales, a largement maintenu sa continuité opérationnelle. Ses navires, bien que parfois soumis à des campagnes idéologiques et à des directives politiques impactant les affectations d'équipage ou les choix de cargaison, ont continué à naviguer sur leurs routes. L'entreprise a joué un rôle vital, bien que souvent méconnu, durant ces années, maintenant des connexions internationales essentielles et transportant des fournitures critiques telles que des céréales, du pétrole et des composants industriels lorsque d'autres moyens étaient soit indisponibles, soit politiquement sensibles en raison de l'isolement diplomatique de la Chine vis-à-vis de nombreuses puissances occidentales. Les archives indiquent que même pendant des périodes de bouleversements internes intenses, les navires de COSCO ont continué à opérer, démontrant la résilience de son cadre opérationnel et le dévouement de son personnel qui a souvent servi dans des conditions difficiles et incertaines.
À la fin des années 1960, COSCO avait établi un réseau de bureaux de représentation à l'étranger dans des villes portuaires clés à travers l'Asie, l'Afrique et, dans une mesure limitée, l'Europe. Des lieux tels que Dar es Salaam, Rangoon, Colombo et finalement Londres ou Rotterdam, servaient de hubs critiques. Ces bureaux, bien que petits, étaient essentiels pour coordonner les escales portuaires, gérer les opérations de cargaison, organiser les approvisionnements et naviguer dans les complexités administratives, douanières et réglementaires du transport maritime international. Ils servaient également de points de contact critiques pour la collecte de renseignements, fournissant des informations précieuses sur les prix du marché mondial, les mouvements des concurrents et les développements politiques locaux, posant les bases de l'expansion future du marché. Le paysage concurrentiel pour COSCO était largement défini par son mandat stratégique ; il visait principalement à réduire la dépendance à l'égard des transporteurs sous pavillon étranger plutôt que de rivaliser directement pour des parts de marché sur des routes commerciales très contestées. Son modèle opérationnel était principalement basé sur le transport de marchandises en vrac et le transport à la demande, contrastant avec la tendance naissante mais en forte croissance de la conteneurisation qui émergeait dans les voies maritimes occidentales à la fin des années 1960. L'expérience cumulative acquise lors de ces premiers voyages internationaux, souvent difficiles, s'est révélée inestimable, contribuant à une augmentation lente mais régulière de l'efficacité opérationnelle et de la fiabilité. L'entreprise a lentement acquis davantage de navires, portant sa flotte totale à environ 50-60 navires au début des années 1970, élargissant sa gamme de services pour inclure des cargaisons en vrac spécialisées et des projets, et commençant à développer une compréhension plus sophistiquée de la logistique maritime mondiale et des pratiques commerciales.
Au début des années 1970, COSCO avait atteint un ajustement initial produit-marché, principalement en remplissant de manière cohérente son rôle de transporteur national pour le commerce contrôlé par l'État chinois. Elle était passée d'une simple existence à une entité fonctionnellement opérationnelle avec une présence internationale naissante mais de plus en plus robuste. La flotte avait augmenté en nombre et en tonnage total, les routes étaient plus établies avec une plus grande fréquence et prévisibilité, et une main-d'œuvre professionnelle, bien que toujours en développement, était en place. Cette période fondatrice, marquée par la persévérance, une direction stratégique de l'État et une volonté de surmonter des obstacles considérables, a solidifié la base opérationnelle de COSCO et l'a préparée aux changements dramatiques dans le commerce mondial et la politique économique de la Chine qui redéfiniraient bientôt sa trajectoire et l'élèveraient à une position beaucoup plus proéminente sur la scène mondiale, surtout après la réintégration de la Chine aux Nations Unies et l'assouplissement de l'isolement diplomatique.