Con la formale istituzione di Codelco nell'aprile del 1976 attraverso il Decreto Legge n. 1.350, la nuova corporazione statale intraprese il compito critico di consolidare e ottimizzare le operazioni delle miniere di rame di grande scala nazionalizzate. Questo ambizioso progetto comportava l'integrazione di diverse culture operative, pratiche di gestione e sistemi tecnici ereditati dai precedenti proprietari stranieri, principalmente Anaconda e Kennecott. Il portafoglio iniziale includeva la prodigiosa miniera a cielo aperto di Chuquicamata, allora una delle più grandi al mondo; l'immenso complesso sotterraneo di El Teniente, la più grande miniera di rame sotterranea a livello globale; la miniera di Salvador, nota per la sua posizione remota e arida e la geologia complessa; e l'operazione Andina ad alta quota. Ognuno di questi siti presentava sfide geologiche, logistiche e storiche uniche che la nascente struttura di gestione di Codelco doveva affrontare mantenendo una produzione continua, vitale per l'economia nazionale.
Le prime operazioni si concentrarono intensamente sulla standardizzazione delle procedure e sull'implementazione di una visione strategica unificata tra le molteplici divisioni. Ciò richiese un notevole impegno amministrativo, poiché la corporazione doveva stabilire funzioni di gestione centrale per finanza, pianificazione, risorse umane, catena di approvvigionamento e marketing che potessero coordinare efficacemente le attività attraverso siti minerari complessi e geograficamente dispersi. L'obiettivo immediato era stabilizzare i livelli di produzione, che rappresentavano collettivamente una parte sostanziale del PIL e dei proventi da esportazione del Cile, e garantire che la transizione da strutture di gestione disparate a un'unica entità aziendale non interrompesse il flusso di rame verso i mercati internazionali. I registri aziendali del periodo indicano un'enfasi nel raggiungimento di sinergie operative, come l'approvvigionamento centralizzato e la condivisione di competenze tecniche, e nella riduzione delle ridondanze nei costi amministrativi dove possibile tra i precedenti siti minerari indipendenti. La produzione annuale collettiva per le miniere nazionalizzate durante la fine degli anni '70 variava generalmente tra 800.000 e 950.000 tonnellate metriche di rame puro, un livello che Codelco cercava di mantenere e incrementare progressivamente.
Le sfide finanziarie nei primi anni furono gestite attraverso una combinazione di autofinanziamento dai profitti operativi e allocazioni dirette dallo stato cileno. In quanto impresa statale, il modello finanziario di Codelco differiva significativamente da quello delle corporazioni private; il suo mandato principale era generare entrate per il tesoro nazionale, che dipendeva fortemente dalle esportazioni di rame. Le decisioni di reinvestimento venivano spesso prese in allineamento con le priorità di sviluppo nazionale e la politica fiscale del governo, piuttosto che esclusivamente sulla base della massimizzazione dei ritorni per gli azionisti. I primi investitori, in un senso tradizionale, erano assenti poiché lo stato stesso fungeva da azionista finale e fornitore di capitale. Questa struttura significava che le strategie di investimento a lungo termine e la pianificazione della spesa in capitale erano strettamente legate alle proiezioni governative sui prezzi del rame e ai vincoli di bilancio nazionale. Un aspetto critico, e spesso dibattuto, del quadro finanziario di Codelco era la "Ley Reservada del Cobre", una legge riservata che stabiliva che il 10% delle entrate dalle vendite di esportazione di Codelco fosse destinato direttamente alle forze armate cilene, un significativo obbligo finanziario che influenzava la capacità di reinvestimento. L'ambiente economico globale della fine degli anni '70 e dell'inizio degli anni '80, caratterizzato da crisi petrolifere e periodi di recessione, introdusse anche una notevole volatilità nei prezzi del rame, aggiungendo un ulteriore livello di complessità alla pianificazione finanziaria di Codelco.
Costruire un team unificato e stabilire una cultura aziendale coerente comportava l'integrazione di una forza lavoro stimata di oltre 25.000 dipendenti provenienti da diversi contesti sotto una nuova identità aziendale. Questo processo richiese lo sviluppo di contratti di lavoro comuni, protocolli di sicurezza unificati e programmi di formazione standardizzati. La corporazione riconobbe l'importanza di mantenere le preziose competenze tecniche e il know-how istituzionale accumulati nel corso dei decenni dalla forza lavoro, che erano critici per mantenere la continuità operativa. Gli sforzi furono diretti a promuovere un forte senso di orgoglio nazionale e scopo collettivo tra i dipendenti, sottolineando il loro ruolo diretto nel contribuire alla prosperità economica e all'indipendenza strategica del Cile. Ex dipendenti hanno descritto un periodo di significativa integrazione culturale e adattamento tra i diversi siti minerari, un processo gestito sullo sfondo di un governo militare che influenzava pesantemente le relazioni di lavoro.
I primi importanti traguardi per Codelco comportarono la dimostrazione della sua capacità non solo di mantenere, ma anche di migliorare la produzione delle miniere nazionalizzate. Alla fine degli anni '70 e all'inizio degli anni '80, la corporazione aveva consolidato con successo la sua base operativa e iniziò a implementare programmi di investimento iniziali volti a ottimizzare le infrastrutture esistenti e migliorare l'efficienza. Questi primi investimenti includevano aggiornamenti ai circuiti di frantumazione e macinazione, espansione delle capacità dei concentratori e modernizzazione dei sistemi di trasporto in siti come Chuquicamata ed El Teniente. Tali iniezioni di capitale erano critiche per sostenere la produzione di miniere mature e garantire la loro continua sostenibilità economica in un mercato globale competitivo. I rapporti del settore suggeriscono che Codelco si affermò rapidamente come fornitore affidabile e significativo nel mercato globale del rame, classificandosi costantemente tra i primi tre produttori più grandi al mondo, nonostante il complesso ambiente politico ed economico in cui operava.
La validazione del mercato per Codelco arrivò attraverso la sua costante capacità di soddisfare la domanda globale e navigare nella natura ciclica dei prezzi del rame. La produzione costante della corporazione, che rappresentava spesso il 10-15% del rame estratto a livello globale, e il suo impegno incrollabile per la qualità del prodotto, garantirono che il suo rame elettrolitico e i concentrati rimanessero competitivi a livello internazionale. Durante questo periodo, Codelco iniziò anche a investire strategicamente nella propria infrastruttura di marketing e vendite, riducendo la dipendenza dai canali di terzi e guadagnando un maggiore controllo sulla propria presenza di mercato. Questa mossa strategica comportò l'istituzione di uffici di vendita diretti in mercati chiave in Europa, Asia e Nord America, e la coltivazione di relazioni dirette con clienti globali, inclusi importanti fabbricanti e utenti industriali. Ciò consentì all'azienda di adattarsi più rapidamente ai cambiamenti di mercato e alle fluttuazioni dei prezzi, riflettendo una comprensione precoce del suo ruolo oltre la mera estrazione per includere la gestione del mercato globale. Il panorama competitivo includeva altre importanti aziende minerarie internazionali e imprese statali di paesi come Zambia e Zaire, rendendo particolarmente notevole la capacità di Codelco di mantenere la quota di mercato e coltivare la fedeltà dei clienti.
Entro la fine del suo periodo fondativo all'inizio degli anni '80, Codelco era riuscita a passare da una raccolta di beni nazionalizzati a un'impresa statale unificata e operativamente robusta. Le considerevoli sfide dell'integrazione organizzativa, della gestione finanziaria all'interno di un quadro statale influenzato dalla Ley Reservada del Cobre, e dell'amalgama culturale tra migliaia di dipendenti erano state in gran parte affrontate. La corporazione aveva raggiunto un iniziale adattamento prodotto-mercato fornendo costantemente rame di alta qualità ai mercati internazionali, adempiendo così al suo mandato economico principale nei confronti dello stato cileno e consolidando la sua posizione come attore principale nell'industria globale del rame. Questa stabilità operativa e il precoce sviluppo strategico fornirono la piattaforma cruciale per la sua successiva crescita, i progressi tecnologici e le iniziative di espansione nei decenni a seguire.