Avec l'établissement formel de Codelco en avril 1976 par le biais du Décret-Loi n° 1.350, la nouvelle société d'État s'est engagée dans la tâche cruciale de consolider et d'optimiser les opérations des grandes mines de cuivre nationalisées. Cette entreprise ambitieuse impliquait l'intégration de diverses cultures opérationnelles, pratiques de gestion et systèmes techniques hérités des anciens propriétaires étrangers, principalement Anaconda et Kennecott. Le portefeuille initial comprenait la prodigieuse mine à ciel ouvert de Chuquicamata, alors l'une des plus grandes au monde ; l'immense complexe souterrain d'El Teniente, la plus grande mine de cuivre souterraine au monde ; la mine Salvador, connue pour son emplacement éloigné et aride ainsi que sa géologie complexe ; et l'exploitation Andina en haute altitude. Chacun de ces sites présentait des défis géologiques, logistiques et historiques uniques que la structure de gestion naissante de Codelco devait relever tout en maintenant une production continue, vitale pour l'économie nationale.
Les premières opérations se concentraient intensément sur la standardisation des procédures et la mise en œuvre d'une vision stratégique unifiée à travers les multiples divisions. Cela nécessitait une entreprise administrative significative, car la société devait établir des fonctions de gestion centrale pour les finances, la planification, les ressources humaines, la chaîne d'approvisionnement et le marketing, capables de coordonner efficacement les activités à travers des sites miniers géographiquement dispersés et complexes. L'objectif immédiat était de stabiliser les niveaux de production, qui représentaient collectivement une part substantielle du PIB du Chili et des revenus d'exportation, et de garantir que la transition d'anciennes structures de gestion disparates vers une seule entité corporative ne perturbe pas l'écoulement du cuivre vers les marchés internationaux. Les archives de l'entreprise de cette période indiquent un accent mis sur l'atteinte de synergies opérationnelles, telles que l'approvisionnement centralisé et l'expertise technique partagée, et la réduction des redondances dans les frais administratifs lorsque cela était possible à travers les sites miniers auparavant indépendants. La production annuelle collective des mines nationalisées à la fin des années 1970 variait généralement entre 800 000 et 950 000 tonnes métriques de cuivre raffiné, un niveau que Codelco cherchait à maintenir et à augmenter progressivement.
Les défis financiers des premières années ont été gérés par une combinaison d'autofinancement provenant des bénéfices opérationnels et d'allocations directes de l'État chilien. En tant qu'entreprise d'État, le modèle financier de Codelco différait considérablement de celui des sociétés privées ; son mandat principal était de générer des revenus pour le trésor national, qui dépendait fortement des exportations de cuivre. Les décisions de réinvestissement étaient souvent prises en alignement avec les priorités de développement national et la politique fiscale du gouvernement, plutôt que sur la seule base de la maximisation des rendements pour les actionnaires. Les premiers investisseurs, au sens traditionnel, étaient absents car l'État lui-même servait d'actionnaire ultime et de fournisseur de capital. Cette structure signifiait que les stratégies d'investissement à long terme et la planification des dépenses en capital étaient étroitement liées aux prévisions gouvernementales concernant les prix du cuivre et les contraintes budgétaires nationales. Un aspect critique, et souvent débattu, du cadre financier de Codelco était la "Ley Reservada del Cobre", une loi confidentielle stipulant que 10 % des revenus des ventes à l'exportation de Codelco devaient être alloués directement aux forces armées chiliennes, une obligation financière significative qui impactait la capacité de réinvestissement. L'environnement économique mondial de la fin des années 1970 et du début des années 1980, marqué par des crises pétrolières et des périodes de récession, a également introduit une volatilité significative dans les prix du cuivre, ajoutant une couche supplémentaire de complexité à la planification financière de Codelco.
Construire une équipe unifiée et établir une culture d'entreprise cohérente impliquait d'intégrer une main-d'œuvre estimée à plus de 25 000 employés provenant de divers horizons sous une nouvelle identité corporative. Ce processus nécessitait le développement d'accords de travail communs, de protocoles de sécurité unifiés et de programmes de formation standardisés. La société a reconnu l'importance de conserver l'inestimable expertise technique et le savoir institutionnel accumulés au fil des décennies par la main-d'œuvre, ce qui était essentiel pour maintenir la continuité opérationnelle. Des efforts ont été dirigés vers la promotion d'un fort sentiment de fierté nationale et d'objectif collectif parmi les employés, en soulignant leur rôle direct dans la contribution à la prospérité économique du Chili et à son indépendance stratégique. Des anciens employés ont décrit une période d'intégration culturelle significative et d'adaptation à travers les différents sites miniers, un processus géré dans le contexte d'un gouvernement militaire qui influençait fortement les relations de travail.
Les premières grandes étapes pour Codelco ont impliqué de démontrer sa capacité non seulement à maintenir mais aussi à améliorer la production des mines nationalisées. À la fin des années 1970 et au début des années 1980, la société avait réussi à consolider sa base opérationnelle et avait commencé à mettre en œuvre des programmes d'investissement initiaux visant à optimiser les infrastructures existantes et à améliorer l'efficacité. Ces premiers investissements comprenaient des mises à niveau des circuits de concassage et de broyage, l'expansion des capacités de concentrateurs et la modernisation des systèmes de transport sur des sites comme Chuquicamata et El Teniente. De telles injections de capital étaient critiques pour soutenir la production des mines matures et garantir leur viabilité économique continue sur un marché mondial compétitif. Les rapports de l'industrie suggèrent que Codelco s'est rapidement établi comme un fournisseur fiable et significatif sur le marché mondial du cuivre, se classant constamment parmi les trois plus grands producteurs au monde, malgré l'environnement politique et économique complexe dans lequel elle opérait.
La validation du marché pour Codelco est arrivée grâce à sa capacité constante à répondre à la demande mondiale et à naviguer dans la nature cyclique des prix du cuivre. La production constante de la société, représentant souvent 10-15 % du cuivre extrait mondialement, et son engagement indéfectible envers la qualité des produits, ont assuré que son cuivre électrolytique et ses concentrés demeurent compétitifs à l'international. Pendant cette période, Codelco a également commencé à investir stratégiquement dans sa propre infrastructure de marketing et de vente, réduisant sa dépendance aux canaux tiers et gagnant un meilleur contrôle sur sa présence sur le marché. Ce mouvement stratégique a impliqué l'établissement de bureaux de vente directs dans des marchés clés à travers l'Europe, l'Asie et l'Amérique du Nord, et la cultivation de relations directes avec des clients mondiaux, y compris des fabricants majeurs et des utilisateurs industriels. Cela a permis à l'entreprise de s'adapter plus rapidement aux changements de marché et aux fluctuations de prix, reflétant une compréhension précoce de son rôle au-delà de la simple extraction pour englober la gestion du marché mondial. Le paysage concurrentiel comprenait d'autres grandes entreprises minières internationales et des entreprises d'État de pays comme la Zambie et le Zaïre, rendant particulièrement remarquable la capacité de Codelco à maintenir sa part de marché et à cultiver la fidélité des clients.
À la fin de sa période fondatrice au début des années 1980, Codelco avait réussi à passer d'un ensemble d'actifs nationalisés à une entreprise d'État unifiée et opérationnellement robuste. Les considérables défis d'intégration organisationnelle, de gestion financière dans un cadre étatique influencé par la Ley Reservada del Cobre, et d'amalgamation culturelle à travers des milliers d'employés avaient été largement abordés. La société avait atteint un ajustement initial produit-marché en fournissant constamment du cuivre de haute qualité aux marchés internationaux, remplissant ainsi son mandat économique principal envers l'État chilien et consolidant sa position en tant qu'acteur majeur de l'industrie mondiale du cuivre. Cette stabilité opérationnelle et ce développement stratégique précoce ont fourni la plateforme cruciale pour sa croissance subséquente, ses avancées technologiques et ses initiatives d'expansion dans les décennies à venir.