Mit der formellen Gründung von Codelco im April 1976 durch das Dekretgesetz Nr. 1.350 begann die neu gegründete staatliche Gesellschaft mit der kritischen Aufgabe, die Betriebe der nationalisierten großflächigen Kupferminen zu konsolidieren und zu optimieren. Dieses ehrgeizige Vorhaben umfasste die Integration unterschiedlicher Betriebskulturen, Managementpraktiken und technischer Systeme, die von den ehemaligen ausländischen Eigentümern, hauptsächlich Anaconda und Kennecott, übernommen wurden. Das anfängliche Portfolio umfasste die gewaltige Tagebaumine von Chuquicamata, damals eine der größten der Welt; das immense unterirdische Komplex von El Teniente, die größte unterirdische Kupfermine weltweit; die Mine Salvador, bekannt für ihre abgelegene, trockene Lage und komplexe Geologie; sowie den Hochgebirgsbetrieb Andina. Jeder dieser Standorte stellte einzigartige geologische, logistische und historische Herausforderungen dar, die die neu gegründete Managementstruktur von Codelco bewältigen musste, während sie eine kontinuierliche Produktion aufrechterhielt, die für die nationale Wirtschaft von entscheidender Bedeutung war.
Die frühen Betriebsabläufe konzentrierten sich intensiv auf die Standardisierung von Verfahren und die Umsetzung einer einheitlichen strategischen Vision über die verschiedenen Divisionen hinweg. Dies erforderte ein erhebliches administratives Unterfangen, da das Unternehmen zentrale Managementfunktionen für Finanzen, Planung, Personalwesen, Lieferkette und Marketing einrichten musste, die die Aktivitäten über geografisch verstreute und komplexe Bergbaustätten hinweg effektiv koordinieren konnten. Das unmittelbare Ziel war es, die Produktionsniveaus zu stabilisieren, die insgesamt einen erheblichen Teil des chilenischen BIP und der Exporterlöse ausmachten, und sicherzustellen, dass der Übergang von unterschiedlichen Managementstrukturen zu einer einzigen Unternehmensentity den Fluss von Kupfer zu den internationalen Märkten nicht störte. Unternehmensunterlagen aus dieser Zeit zeigen einen Schwerpunkt auf der Erreichung operativer Synergien, wie zentralisierte Beschaffung und gemeinsames technisches Fachwissen, sowie der Reduzierung von Redundanzen in den administrativen Gemeinkosten, wo immer dies an den ehemals unabhängigen Bergwerksstandorten möglich war. Die kollektive Jahresproduktion der nationalisierten Minen in den späten 1970er Jahren lag im Allgemeinen zwischen 800.000 und 950.000 metrischen Tonnen feinem Kupfer, ein Niveau, das Codelco aufrechterhalten und schrittweise erhöhen wollte.
Finanzielle Herausforderungen in den Anfangsjahren wurden durch eine Kombination aus Selbstfinanzierung aus Betriebserträgen und direkten Zuweisungen des chilenischen Staates bewältigt. Als staatliches Unternehmen unterschied sich das Finanzmodell von Codelco erheblich von dem privater Unternehmen; sein primäres Mandat war es, Einnahmen für die Staatskasse zu generieren, die stark von Kupferexporten abhing. Entscheidungen über Reinvestitionen wurden oft in Übereinstimmung mit nationalen Entwicklungsprioritäten und der fiskalischen Politik der Regierung getroffen, anstatt ausschließlich auf der Maximierung der Aktionärsrenditen zu basieren. Frühe Investoren im traditionellen Sinne waren nicht vorhanden, da der Staat selbst als letztendlicher Aktionär und Kapitalgeber fungierte. Diese Struktur bedeutete, dass langfristige Investitionsstrategien und die Planung von Investitionsausgaben eng mit den Prognosen der Regierung für Kupferpreise und den nationalen Haushaltsbeschränkungen verknüpft waren. Ein kritischer und oft umstrittener Aspekt des finanziellen Rahmens von Codelco war das "Ley Reservada del Cobre", ein vertrauliches Gesetz, das vorschrieb, dass 10 % der Einnahmen aus den Exportverkäufen von Codelco direkt den chilenischen Streitkräften zugewiesen werden, eine erhebliche finanzielle Verpflichtung, die die Reinvestitionskapazität beeinflusste. Das globale wirtschaftliche Umfeld der späten 1970er und frühen 1980er Jahre, geprägt von Ölkrisen und Rezessionsphasen, führte zudem zu erheblicher Volatilität bei den Kupferpreisen, was eine weitere Komplexität in die Finanzplanung von Codelco einbrachte.
Der Aufbau eines einheitlichen Teams und die Etablierung einer kohärenten Unternehmenskultur umfassten die Integration einer geschätzten Belegschaft von über 25.000 Mitarbeitern aus verschiedenen Hintergründen unter einer neuen Unternehmensidentität. Dieser Prozess erforderte die Entwicklung gemeinsamer Arbeitsvereinbarungen, einheitlicher Sicherheitsprotokolle und standardisierter Schulungsprogramme. Das Unternehmen erkannte die Bedeutung der Beibehaltung des unschätzbaren technischen Fachwissens und des institutionellen Wissens, das über Jahrzehnte von der Belegschaft angesammelt wurde, was entscheidend für die Aufrechterhaltung der operativen Kontinuität war. Die Bemühungen richteten sich darauf, ein starkes Gefühl von nationalem Stolz und kollektivem Zweck unter den Mitarbeitern zu fördern und ihre direkte Rolle bei der Förderung des wirtschaftlichen Wohlstands und der strategischen Unabhängigkeit Chiles zu betonen. Ehemalige Mitarbeiter haben eine Phase bedeutender kultureller Integration und Anpassung an den verschiedenen Bergwerksstandorten beschrieben, einen Prozess, der vor dem Hintergrund einer Militärregierung verwaltet wurde, die die Arbeitsbeziehungen stark beeinflusste.
Die ersten großen Meilensteine für Codelco bestanden darin, seine Fähigkeit zu demonstrieren, nicht nur die Produktionsausgabe der nationalisierten Minen aufrechtzuerhalten, sondern auch zu steigern. Bis Ende der 1970er und Anfang der 1980er Jahre hatte das Unternehmen erfolgreich seine Betriebsbasis konsolidiert und begann mit der Umsetzung erster Investitionsprogramme, die darauf abzielten, die bestehende Infrastruktur zu optimieren und die Effizienz zu verbessern. Diese frühen Investitionen umfassten Upgrades der Brech- und Mahlanlagen, die Erweiterung der Kapazitäten der Konzentratoren und die Modernisierung der Förderanlagen an Standorten wie Chuquicamata und El Teniente. Solche Kapitalzuflüsse waren entscheidend für die Aufrechterhaltung der Produktion reifer Minen und die Sicherstellung ihrer wirtschaftlichen Lebensfähigkeit in einem wettbewerbsintensiven globalen Markt. Branchenberichte deuten darauf hin, dass Codelco sich schnell als zuverlässiger und bedeutender Anbieter auf dem globalen Kupfermarkt etablierte und konstant zu den drei größten Produzenten weltweit gehörte, trotz des komplexen politischen und wirtschaftlichen Umfelds, in dem es tätig war.
Die Marktvalidierung für Codelco kam durch seine konstante Fähigkeit, die globale Nachfrage zu decken und die zyklische Natur der Kupferpreise zu navigieren. Die konstante Produktion des Unternehmens, die oft 10-15 % des global abgebauten Kupfers ausmachte, und sein unerschütterliches Engagement für Produktqualität sorgten dafür, dass sein elektrolytisches Kupfer und seine Konzentrate international wettbewerbsfähig blieben. In dieser Zeit begann Codelco auch strategisch in seine eigene Marketing- und Vertriebsinfrastruktur zu investieren, um die Abhängigkeit von Drittanbietern zu verringern und eine größere Kontrolle über seine Marktpräsenz zu gewinnen. Dieser strategische Schritt umfasste die Einrichtung direkter Verkaufsbüros in wichtigen Märkten in Europa, Asien und Nordamerika sowie den Aufbau direkter Beziehungen zu globalen Kunden, einschließlich großer Hersteller und industrieller Nutzer. Dies ermöglichte es dem Unternehmen, schneller auf Marktverschiebungen und Preisänderungen zu reagieren, was ein frühes Verständnis seiner Rolle über die bloße Extraktion hinaus widerspiegelte und die globale Marktverantwortung umfasste. Die Wettbewerbslandschaft umfasste andere große internationale Bergbauunternehmen und staatliche Unternehmen aus Ländern wie Sambia und Zaire, was Codelcos Fähigkeit, Marktanteile zu halten und Kundenloyalität zu fördern, besonders bemerkenswert machte.
Bis zum Ende seiner Gründungsphase Anfang der 1980er Jahre hatte Codelco erfolgreich den Übergang von einer Sammlung nationalisierter Vermögenswerte zu einem einheitlichen, operativ robusten staatlichen Unternehmen vollzogen. Die erheblichen Herausforderungen der organisatorischen Integration, des Finanzmanagements innerhalb eines staatlichen Rahmens, der durch das Ley Reservada del Cobre beeinflusst wurde, und der kulturellen Verschmelzung über Tausende von Mitarbeitern hinweg waren weitgehend angegangen worden. Das Unternehmen hatte eine anfängliche Produkt-Markt-Passung erreicht, indem es kontinuierlich qualitativ hochwertiges Kupfer an internationale Märkte lieferte und damit sein primäres wirtschaftliches Mandat gegenüber dem chilenischen Staat erfüllte und seine Position als bedeutender Akteur in der globalen Kupferindustrie festigte. Diese operationale Stabilität und frühe strategische Entwicklung boten die entscheidende Grundlage für das anschließende Wachstum, technologische Fortschritte und Expansionsinitiativen in den folgenden Jahrzehnten.