La fine del XX secolo segnò un periodo di profonda trasformazione economica in Cina, passando da un'economia pianificata centralmente a un'economia di mercato socialista. Questa transizione, avviata alla fine degli anni '70, accelerò significativamente negli anni '90, promuovendo meccanismi di mercato pur mantenendo la proprietà e il controllo statale su settori strategici. Questo cambiamento richiese riforme significative in tutti i settori, inclusa l'importante industria delle telecomunicazioni. Prima del 1997, la stragrande maggioranza dei servizi di telecomunicazione in Cina, comprendente sia le operazioni di rete fissa che quelle mobili nascenti, rientrava sotto la diretta supervisione del Ministero dei Posti e delle Telecomunicazioni (MPT). Questo controllo statale monolitico, storicamente responsabile di tutti gli aspetti delle comunicazioni, dai servizi postali alla produzione di attrezzature, deteneva un monopolio quasi assoluto. Pur garantendo mandati di accesso universale in alcune aree attraverso la pianificazione centralizzata, questo ampio controllo si rivelò sempre più un collo di bottiglia per l'efficienza, l'innovazione e l'espansione rapida necessaria per soddisfare la crescente domanda di una società in rapida modernizzazione. Ciò portò frequentemente a tempi di fornitura dei servizi lenti, inefficienze burocratiche e una mancanza di reattività alla domanda dei consumatori; ad esempio, ottenere un telefono fisso poteva comportare attese di mesi o addirittura anni, specialmente in aree meno urbanizzate, e i servizi mobili erano nascenti e altamente limitati.
All'epoca, l'infrastruttura delle telecomunicazioni in Cina era rudimentale rispetto alle nazioni sviluppate. Nei primi anni '90, la penetrazione dei telefoni fissi in Cina si aggirava attorno all'1% - 2% a livello nazionale, in netto contrasto con cifre a doppia cifra in molte economie in via di sviluppo e con un accesso quasi universale nelle nazioni industrializzate. La comunicazione mobile, in particolare, era agli albori ed era spesso percepita come un lusso. I sistemi analogici, come il TACS (Total Access Communication System), furono i primi a essere implementati, principalmente nelle città costiere economicamente vivaci e nelle capitali provinciali come Guangzhou e Shanghai, offrendo capacità limitata e servizi vocali di base. Tuttavia, lo standard globale per le comunicazioni mobili digitali, il GSM (Global System for Mobile Communications), stava rapidamente guadagnando terreno a livello internazionale ed era in fase di adozione dall'organo operativo del MPT, la Direzione Generale delle Telecomunicazioni (DGT). La DGT iniziò a implementare reti GSM nel 1994, riconoscendo la sua qualità digitale superiore, la sicurezza migliorata e la capacità di servizi a valore aggiunto come il Servizio di Messaggistica Breve (SMS). Tuttavia, i servizi GSM iniziali erano costosi, con telefoni che costavano migliaia di yuan (equivalenti a diversi mesi di stipendio medio urbano) e tariffe elevate al minuto. Di conseguenza, la base di abbonati mobili rimase molto piccola, raggiungendo solo circa 13 milioni a livello nazionale entro la fine del 1997, composta principalmente da professionisti, funzionari governativi e individui benestanti.
Con l'abbraccio dei principi di mercato da parte della Cina, vi fu un crescente riconoscimento all'interno del governo che la struttura esistente del MPT, che fungeva sia da regolatore che da operatore, rappresentava un conflitto di interessi intrinseco e ostacolava lo sviluppo di un'industria competitiva e orientata ai servizi. Il duplice ruolo del MPT gli consentiva di controllare l'ingresso nel mercato, stabilire tariffe e approvare i propri piani di investimento, soffocando di fatto la potenziale concorrenza e innovazione. Le tendenze internazionali dimostrarono anche i benefici della separazione delle funzioni regolatorie da quelle operative e dell'introduzione della concorrenza per ridurre i costi e migliorare la qualità del servizio. Influenzati da tendenze globali in cui la liberalizzazione e la privatizzazione delle telecomunicazioni avevano stimolato una rapida crescita e ridotto i costi – in particolare la scissione di AT&T negli Stati Uniti e la corporatizzazione della British Telecom – i responsabili politici cinesi riconobbero l'imperativo di riforme simili. Il consenso politico prevalente favorì la ristrutturazione delle imprese statali per migliorare la loro reattività al mercato e l'autonomia operativa, in particolare in settori strategicamente importanti come le telecomunicazioni. Dichiarazioni ufficiali, come le direttive del Consiglio di Stato a metà degli anni '90, enfatizzarono sempre più la necessità di separare l'amministrazione governativa dalla gestione aziendale e di introdurre meccanismi di mercato nelle industrie chiave.
Questa ampia direzione politica portò a una serie di riforme mirate a disaggregare le diverse funzioni del MPT. L'obiettivo era creare entità commerciali distinte in grado di operare in modo indipendente e, infine, competere tra loro. Questa decisione strategica non riguardava solo l'efficienza amministrativa; era una fondamentale riorientazione verso l'utilizzo delle forze di mercato per accelerare lo sviluppo delle infrastrutture e la fornitura di servizi universali. La leadership riconobbe che la pura scala di investimento necessaria per modernizzare l'infrastruttura telecomunicativa cinese – stimata in decine di miliardi di dollari all'anno per anni a venire – non poteva essere sostenuta esclusivamente attraverso il finanziamento diretto dello stato. Attrarre capitale privato, incluso l'investimento straniero attraverso partnership strategiche o quotazioni pubbliche, sarebbe stato cruciale. Questo era coerente con una strategia nazionale più ampia di trasformazione delle imprese statali in moderne corporazioni, migliorando la loro efficienza e governance.
Il settore delle comunicazioni mobili, con il suo potenziale esponenziale per una rapida crescita e i suoi requisiti tecnologici distinti, fu identificato come un candidato primario per questo processo di disaggregazione. Nonostante i costi elevati, gli abbonamenti mobili stavano vivendo tassi di crescita robusti anno su anno superiori al 50% per tutto il periodo a metà degli anni '90, dimostrando una enorme domanda latente e l'importanza strategica del settore. Le reti mobili, sebbene ancora piccole rispetto agli standard globali, avevano dimostrato un potenziale di crescita robusto, anche in un ambiente ad alto costo. Separare le operazioni mobili dall'incumbent della rete fissa era visto come un modo per creare un'entità focalizzata in grado di concentrare risorse ed expertise nella costruzione di una rete wireless di classe mondiale. L'implementazione delle reti mobili presentava sfide uniche distinte da quelle della rete fissa, coinvolgendo una pianificazione complessa delle frequenze radio, un'acquisizione e costruzione rapida dei siti cellulari e un ciclo di vita della gestione dei clienti più dinamico. Un operatore mobile dedicato poteva affrontare queste specifiche esigenze con maggiore agilità e focus commerciale.
In preparazione a questa separazione, gli asset e le operazioni legate alle telecomunicazioni mobili sotto la DGT furono progressivamente consolidati e preparati per lo spin-off. Ciò comportò un processo complesso di valutazione degli asset, che includeva asset tangibili come stazioni base, centri di commutazione e dorsali in fibra ottica, così come asset intangibili come licenze operative, riconoscimento del marchio e basi di abbonati. Anche la ristrutturazione organizzativa era critica, richiedendo la delineazione delle responsabilità, la creazione di nuove strutture dipartimentali e l'istituzione di nuovi quadri di governance aziendale allineati alle migliori pratiche internazionali per le società quotate in borsa. L'intenzione era di creare un'entità commercialmente sostenibile che potesse essere quotata sulle borse internazionali, inizialmente a Hong Kong e potenzialmente a New York, raccogliendo così capitale significativo per future espansioni e sottoponendola alle discipline del controllo del mercato pubblico e a una maggiore trasparenza. Questa mossa era senza precedenti in scala per un'impresa statale cinese in un'industria così critica, segnando un cambiamento importante nel modo in cui lo stato gestiva i propri asset strategici.
Le motivazioni dietro la creazione di un operatore mobile dedicato erano molteplici. Economicamente, mirava a migliorare l'efficienza e la redditività, contribuendo alle entrate statali e facilitando la formazione di capitale per ulteriori investimenti infrastrutturali. Socialmente, cercava di accelerare la fornitura di servizi di comunicazione moderni alla vasta popolazione cinese, riducendo così il divario digitale e promuovendo l'attività economica in diverse regioni. Tecnologicamente, mirava a creare un'organizzazione sufficientemente agile da adottare e implementare rapidamente tecnologie mobili all'avanguardia, passando dal 2G GSM a generazioni future con maggiore facilità ed efficienza. Queste considerazioni si unirono per aprire la strada alla creazione formale di una nuova entità aziendale focalizzata esclusivamente sulle comunicazioni mobili. Il culmine di queste riforme e decisioni strategiche portò direttamente alla formazione di un'entità aziendale distinta incaricata di guidare il futuro mobile della Cina. Il 22 ottobre 1997, gli asset delle telecomunicazioni mobili precedentemente gestiti dalla Direzione Generale delle Telecomunicazioni in diverse province chiave ed economicamente significative, tra cui Guangdong, Zhejiang e Jiangsu, furono ufficialmente scorporati per creare China Telecom (Hong Kong) Limited. Questa entità, che sarebbe stata successivamente rinominata China Mobile (Hong Kong) Limited nel 2000 e infine evoluta nel gigante China Mobile Communications Corporation, segnò l'istituzione ufficiale di un operatore di telecomunicazioni mobili dedicato, segnando una nuova era per la connettività nella nazione.