L'era post-1954 segnò una profonda trasformazione per BP, allontanandosi dalla sua storica dipendenza unica dal greggio iraniano per diventare una vera e propria azienda energetica globale e diversificata. L'esperienza di nazionalizzazione in Iran, che vide l'espropriazione completa della Anglo-Iranian Oil Company (AIOC) nel 1951 e la successiva perdita della sua concessione operativa, costrinse BP a perseguire vigorosamente nuove opportunità di esplorazione in tutto il mondo. Questo imperativo strategico non era semplicemente una questione di crescita, ma di sopravvivenza, poiché l'azienda aveva perso la sua base produttiva principale, che storicamente forniva una parte significativa delle sue esigenze globali di greggio. Questo periodo vide BP intensificare la sua ricerca in aree precedentemente considerate difficili o non redditizie, portando a importanti scoperte che avrebbero ridefinito la sua impronta operativa e la sua forza finanziaria, posizionandola in un panorama più competitivo accanto ad altri grandi produttori internazionali di petrolio come Shell, Exxon e Chevron.
Fondamentali per questa trasformazione furono le enormi scoperte petrolifere nella Prudhoe Bay in Alaska nel 1969 e nel Forties Field nel Mare del Nord nel 1970. Prudhoe Bay, sulla costa artica del Nord, rappresentava il più grande giacimento di petrolio mai scoperto in Nord America, con stime iniziali che collocavano le riserve recuperabili a circa 25 miliardi di barili. BP, che deteneva una significativa partecipazione del 50% nella scoperta insieme ai partner Atlantic Richfield e Humble Oil (poi Exxon), affrontò enormi ostacoli tecnologici e logistici nello sviluppo di quest'area remota e ambientalmente sensibile. La costruzione del Trans-Alaska Pipeline System (TAPS) da Prudhoe Bay al porto di Valdez, un'impresa ingegneristica di 800 miglia attraverso un terreno inospitale, fu un componente critico. Questo progetto richiese un investimento che passò da una stima iniziale di 900 milioni di dollari nel 1969 a oltre 8 miliardi di dollari al suo completamento nel 1977, dimostrando le capacità di BP nell'esplorazione di frontiera e consolidando la sua abilità nell'orchestrare progetti infrastrutturali complessi su larga scala.
Contemporaneamente, il Forties Field divenne la prima grande scoperta petrolifera nel settore britannico del Mare del Nord nel 1970. Situato a circa 110 miglia a est di Aberdeen, in Scozia, questo giacimento era tecnicamente impegnativo, richiedendo lo sviluppo di piattaforme di perforazione e produzione offshore avanzate in grado di resistere all'ambiente difficile del Mare del Nord. Il Forties Field, che iniziò la produzione nel 1975, fornì a BP riserve di petrolio greggio sostanziali e sicure in regioni politicamente stabili. Queste scoperte alterarono fondamentalmente il portafoglio di approvvigionamento di BP, riducendo la sua esposizione geopolitica rispetto alla precedente dipendenza dal Medio Oriente. I costi di sviluppo combinati per questi due giacimenti ammontarono a miliardi di dollari, ma il valore strategico a lungo termine della produzione domestica e politicamente stabile fu considerato inestimabile, specialmente mentre il panorama energetico globale iniziava a cambiare.
Per sfruttare efficacemente i suoi asset in Alaska, in particolare le vaste riserve di Prudhoe Bay che, a causa delle restrizioni alle esportazioni degli Stati Uniti, necessitavano di una rete di raffinazione e distribuzione domestica, BP perseguì un'integrazione strategica negli Stati Uniti. Nel 1969, BP acquisì una significativa partecipazione del 25% nella Standard Oil of Ohio (Sohio) scambiando il suo interesse nella scoperta petrolifera in Alaska per azioni di Sohio. Questo accordo iniziale si espanse gradualmente, con BP che aumentò la sua proprietà al 53% entro il 1978 e completò infine una fusione totale nel 1987, rendendo Sohio una controllata al 100%. Questa acquisizione fornì a BP una rete di raffinazione e marketing consolidata nel cruciale mercato nordamericano, composta da migliaia di stazioni di servizio e una notevole capacità di raffinazione, garantendole accesso diretto ai consumatori nella nazione consumatrice di petrolio più grande del mondo. L'integrazione di Sohio fu una mossa fondamentale, trasformando BP da produttore focalizzato principalmente sull'emisfero orientale in un gigante energetico transatlantico con operazioni downstream sostanziali e una base di asset significativamente diversificata, mitigando i rischi associati alla sua storica concentrazione geografica. Il rebranding delle stazioni Sohio in BP durante gli anni '80 consolidò progressivamente l'identità di BP nel mercato statunitense.
Gli anni '70 presentarono sfide senza precedenti per l'industria petrolifera globale con l'embargo petrolifero dell'OPEC del 1973-74 e i successivi shock dei prezzi, che videro i prezzi del petrolio greggio quadruplicare in un anno. Questi eventi spostarono fondamentalmente le dinamiche di potere dalle compagnie petrolifere internazionali (IOC) alle nazioni produttrici di petrolio, portando a un maggiore controllo governativo sulle risorse, spesso attraverso la nazionalizzazione. BP, avendo già affrontato la nazionalizzazione iraniana, era probabilmente meglio posizionata rispetto ad alcuni concorrenti per adattarsi a questa nuova era in cui le IOC divennero fornitori di servizi e partner di minoranza piuttosto che titolari di concessioni. Tuttavia, affrontò comunque cambiamenti significativi nel suo ambiente operativo, inclusa la perdita dei suoi rimanenti asset in Iran dopo la Rivoluzione Islamica del 1979. Questa seconda, definitiva perdita di asset iraniani, che era persista in un accordo di consorzio dopo la nazionalizzazione iniziale, recise i legami storici di BP con la sua base produttiva originale. Sottolineò la necessità strategica per BP di abbracciare pienamente la sua strategia globale e diversificata, enfatizzando progetti tecnologicamente complessi e ad alta intensità di capitale in regioni politicamente stabili e non OPEC come il Mare del Nord e l'Alaska, riducendo così la sua vulnerabilità a interruzioni geopolitiche in Medio Oriente.
Un'altra significativa trasformazione avvenne negli anni '80 con la privatizzazione di BP da parte del governo britannico. Sotto il Primo Ministro Margaret Thatcher, il governo conservatore disinvestì sistematicamente la sua partecipazione di controllo, iniziando con un'importante offerta di azioni nel 1979 e culminando nel 1987. All'inizio di questo periodo, il governo britannico deteneva circa il 48% delle azioni di BP. Questo processo a più fasi trasformò BP da un'entità quasi statale, dove l'influenza del governo poteva potenzialmente impattare le decisioni commerciali, a una corporazione completamente privata, soggetta interamente alle forze di mercato e alle aspettative degli azionisti. Questa privatizzazione liberò BP dall'influenza diretta del governo, consentendole maggiore flessibilità nelle sue decisioni strategiche e favorendo una postura commerciale più aggressiva nel sempre più competitivo mercato energetico globale. I proventi di queste vendite contribuirono anche in modo significativo alle casse del governo, allineandosi con la più ampia politica economica di riduzione della proprietà statale e promozione dei principi del libero mercato.
La fine del XX secolo fu caratterizzata da un'espansione e una consolidazione aggressive sotto leader come Sir John Browne, che divenne CEO nel 1995. Browne era noto per la sua visione strategica, enfatizzando sia la crescita sia, notevolmente per l'epoca, riconoscendo il consenso scientifico sul cambiamento climatico. BP intraprese una serie di mega-fusioni trasformative: l'acquisizione di Amoco nel 1998, formando BP Amoco, per circa 50 miliardi di dollari in un accordo di scambio di azioni. Questa fusione creò un gigante energetico transatlantico con asset complementari significativi; Amoco portò una forte presenza nella produzione di gas naturale negli Stati Uniti, ampie reti di raffinazione e marketing e asset chimici, mentre BP contribuì con le sue forze in Alaska, nel Mare del Nord e nell'esplorazione internazionale. L'entità combinata divenne immediatamente una delle più grandi compagnie petrolifere e del gas integrate al mondo, con notevoli aumenti nella produzione, nelle riserve e nella capacità di raffinazione.
Questo fu rapidamente seguito dall'acquisizione di ARCO (Atlantic Richfield Company) nel 2000 per 27 miliardi di dollari. L'accordo con ARCO fu particolarmente strategico per i suoi sostanziali asset petroliferi e di gas in Alaska, creando sinergie significative con le operazioni esistenti di BP nella Prudhoe Bay e la sua forte presenza downstream sulla costa occidentale degli Stati Uniti. Il controllo normativo, in particolare da parte della Federal Trade Commission degli Stati Uniti, rese necessaria la dismissione di alcuni asset di ARCO, inclusa la sua rete di raffinazione e marketing in California, per evitare problemi antitrust. Nello stesso anno, BP acquisì anche Burmah Castrol per circa 4,7 miliardi di dollari, espandendo significativamente il suo business globale dei lubrificanti, un segmento ad alta marginalità che forniva diversificazione oltre la produzione di petrolio greggio e gas naturale.
Dopo queste integrazioni, l'azienda semplificò la sua identità aziendale, abbandonando infine 'Amoco' per diventare semplicemente BP. Accanto a questa semplificazione, nel 2000, BP lanciò il suo branding 'Beyond Petroleum' e adottò un nuovo logo Helios, segnalando un'ambizione di spostarsi verso fonti di energia alternative e adottare un'immagine più attenta all'ambiente. Sebbene gli investimenti iniziali nelle energie rinnovabili fossero relativamente modesti rispetto al suo core business dei combustibili fossili, questo messaggio strategico mirava a differenziare BP in un'industria in evoluzione e affrontare le crescenti preoccupazioni pubbliche e degli investitori riguardo al cambiamento climatico. Questo periodo posizionò BP come una delle più grandi aziende energetiche integrate al mondo, caratterizzata dalla sua vasta scala, portata geografica e un nascente, sebbene controverso, spostamento strategico verso un portafoglio energetico più ampio, con una forza lavoro globale di oltre 100.000 dipendenti e una significativa capitalizzazione di mercato.