L'aboutissement des discussions stratégiques antérieures et l'encouragement du gouvernement japonais à la consolidation ont conduit à une fusion décisive en décembre 1957. Nippon Helicopter & Aeroplane (Nihon Herikoputaa Eayapurein), fondée en 1952, s'était principalement concentrée sur les opérations d'hélicoptères et quelques services aériens à courte distance, tandis que Far Eastern Airways (Kyokuto Koku), également fondée en 1952, se spécialisait dans le transport de fret aérien et des liaisons passagers limitées. Ces deux entités ont formellement combiné leurs actifs et opérations pour former une nouvelle entité : All Nippon Airways Co., Ltd., ou ANA. Cette consolidation était plus qu'un simple acte administratif ; elle représentait un alignement stratégique conçu pour surmonter les limitations individuelles de deux transporteurs relativement petits et créer une compagnie aérienne nationale plus robuste capable de soutenir la résurgence économique du Japon d'après-guerre. La motivation du gouvernement découlait d'un désir de rationaliser le secteur aéronautique naissant mais fragmenté, encourageant la formation d'entités plus grandes et plus stables pour garantir la sécurité et l'efficacité opérationnelles. La flotte combinée se composait initialement d'avions modestes à hélices, y compris le De Havilland Dove, le Convair 240, et plus tard le Fokker F27 Friendship, qui ont été essentiels pour établir les premières liaisons régulières dans le Japon d'après-guerre. Le Convair 240, par exemple, offrait une capacité passagers et une portée accrues par rapport aux modèles précédents, signalant un pas vers un service régional plus complet.
Les premières opérations d'ANA se concentraient sur la consolidation de sa présence sur le marché intérieur, en particulier sur les liaisons à forte demande. Le corridor Osaka-Tokyo, reliant les deux plus grandes zones métropolitaines du Japon, était un axe principal, voyant souvent plusieurs fréquences quotidiennes pour répondre aux besoins des voyageurs d'affaires et de loisirs. L'entreprise a rapidement élargi son réseau pour inclure d'autres villes régionales clés, telles que Sapporo au nord, Fukuoka au sud, et Nagoya au centre du Japon. Ces liaisons étaient cruciales pour faciliter les voyages d'affaires interurbains, connecter les pôles industriels et soutenir la croissance industrielle naissante du pays, qui voyait une demande croissante pour le transport rapide de personnel et de biens de valeur. La clientèle initiale se composait de voyageurs d'affaires, de fonctionnaires gouvernementaux, et d'un segment croissant d'individus recherchant des alternatives plus rapides et plus pratiques aux transports ferroviaires et maritimes traditionnels, qui, bien que fiables, ne pouvaient égaler la vitesse du transport aérien. La validation du marché est venue progressivement alors que le nombre de passagers augmentait, démontrant un appétit public clair pour des services aériens fiables capables de réduire considérablement les temps de trajet à travers l'archipel. Au cours de sa première année, ANA a rapporté avoir transporté plus de 150 000 passagers, une indication claire de l'acceptation du marché.
Les défis financiers étaient un compagnon constant durant les années formatrices d'ANA. La nature capitalistique de l'industrie aérienne, couplée à la nécessité de mises à niveau continues de la flotte et de développement des infrastructures, a exercé une pression significative sur les ressources de l'entreprise. Les premiers tours de financement reposaient souvent sur une combinaison d'investissements privés, notamment de grands conglomérats industriels japonais, de prêts soutenus par le gouvernement via des institutions comme la Japan Development Bank, et d'une réinvestissement prudent des premiers bénéfices. Assurer l'accès à des avions modernes, même des avions à hélices, nécessitait des engagements financiers substantiels, impliquant souvent des contrats de location complexes ou des prêts en devises étrangères. Les archives de l'entreprise des années 1950 et 1960 indiquent une approche prudente de l'expansion, en priorisant les liaisons avec une demande démontrable et en garantissant l'efficacité opérationnelle pour gérer les coûts efficacement. Cette période était caractérisée par une gestion financière disciplinée alors que l'entreprise cherchait à établir une base économique stable, visant une croissance régulière et progressive plutôt qu'une expansion agressive et à haut risque. La croissance des revenus était modeste mais constante, reflétant l'accumulation progressive des opérations et du volume de passagers.
Construire une équipe cohésive et compétente était une autre entreprise critique. La fusion a rassemblé du personnel de deux cultures d'entreprise distinctes, nécessitant des efforts significatifs pour unifier les procédures opérationnelles, les protocoles de sécurité et les normes de service. La direction d'ANA à l'époque, y compris des figures clés des entreprises pré-fusion, s'est concentrée sur la promotion d'une culture de précision, de sécurité et de service à la clientèle—des valeurs qui deviendraient des marques de fabrique de la compagnie aérienne. Des programmes de formation intensifs pour les pilotes, l'équipage de cabine et le personnel au sol ont été développés et intensifiés, s'appuyant sur le nombre limité de professionnels de l'aviation expérimentés disponibles dans le Japon d'après-guerre et développant activement de nouveaux talents. En 1960, le nombre d'employés avait atteint environ 1 500 personnes, soulignant l'ampleur de cet effort d'intégration. Établir une identité partagée et des objectifs communs au sein de la nouvelle entité fusionnée était essentiel pour son succès à long terme, la direction priorisant l'intégration de ces équipes disparates en une main-d'œuvre unifiée grâce à une formation standardisée et des canaux de communication clairs.
Tout au long des années 1950 et 1960, ANA a atteint plusieurs jalons significatifs. L'expansion constante de son réseau domestique, marquée par l'introduction de nouvelles liaisons vers des centres régionaux et l'augmentation des fréquences sur les liaisons existantes, a démontré la capacité de l'entreprise à développer ses opérations et à répondre à la demande croissante. En 1962, ANA desservait plus de 20 villes à travers le Japon. L'acquisition d'avions à hélices plus grands et plus avancés, tels que le Vickers Viscount en 1960, a permis d'augmenter la capacité et d'améliorer la qualité du service, offrant une expérience de vol plus douce et plus silencieuse que les avions à moteur à piston précédents, consolidant ainsi sa position sur le marché. Le Viscount, un turbopropulseur, représentait un bond technologique, améliorant le confort des passagers et l'efficacité opérationnelle. Au début des années 1960, ANA était devenue un nom reconnu dans l'aviation domestique japonaise, augmentant régulièrement son volume de passagers et sa part de marché face à son principal concurrent national, Japan Airlines (JAL), qui dominait également les liaisons internationales naissantes, opérant sous un mandat gouvernemental. Bien que JAL détenait un monopole sur les services internationaux, ANA a stratégiquement taillé sa niche en tant que principal fournisseur domestique pour le marché interne en pleine expansion, atteignant souvent plus de 50 % de la part de marché des passagers domestiques au milieu des années 1960.
L'accent stratégique durant cette période est resté fermement sur le marché intérieur, tirant parti des avantages géographiques inhérents d'un pays insulaire et de la forte demande interne pour un transport efficace. ANA a efficacement capitalisé sur la croissance économique rapide du Japon, souvent appelée le "miracle économique", qui a vu une urbanisation croissante, une activité industrielle accrue et une classe moyenne en hausse avec un revenu disponible, tous entraînant un besoin accru de connexions rapides entre les villes. La direction de l'entreprise comprenait que l'établissement d'une domination dans le domaine domestique était une condition préalable à toute aspiration future concernant l'expansion internationale. Cela nécessitait une planification minutieuse des liaisons basée sur des données démographiques et économiques, des stratégies de tarification compétitives conçues pour attirer à la fois les voyageurs d'affaires et de loisirs, et un engagement sans relâche envers la fiabilité opérationnelle et la sécurité, qui étaient primordiales pour gagner la confiance du public dans un mode de transport de masse relativement nouveau. Des programmes rigoureux de maintenance et de formation des pilotes étaient au cœur de cet engagement, visant une haute performance à l'heure et un dossier de sécurité exemplaire.
Au milieu des années 1960, ANA avait réussi à naviguer à travers les complexités de ses années fondatrices, passant d'une startup consolidée à un transporteur domestique bien établi. Sa flotte avait évolué pour inclure des avions turbopropulseurs plus avancés, son réseau s'était considérablement élargi, couvrant la plupart des grandes villes japonaises, et elle avait atteint un bon ajustement initial produit-marché au sein du secteur de l'aviation domestique japonaise. La compagnie aérienne avait prouvé sa capacité à opérer des services passagers réguliers de manière fiable et rentable, posant les bases pour de futures avancées. Ayant établi une infrastructure opérationnelle robuste et une clientèle fidèle, cette période s'est conclue avec ANA ayant cimenté son statut de joueur significatif dans l'industrie du transport aérien en pleine expansion du Japon, préparant le terrain pour les changements technologiques et de marché dramatiques qui caractériseraient l'ère de l'aviation à réaction et une croissance intense. L'entreprise était désormais prête à embrasser l'avenir propulsé par turbine, un témoignage de son expansion initiale disciplinée.