Avec l'établissement formel du GIE (Groupement d'Intérêt Économique) Airbus Industrie en décembre 1970, un nouveau consortium européen a pris forme. Cette structure unissait des fabricants aérospatiaux de France (Aerospatiale) et d'Allemagne (Deutsche Airbus), et plus tard Hawker Siddeley (Royaume-Uni) et Construcciones Aeronáuticas SA (CASA) d'Espagne, mettant en commun des ressources pour atténuer les immenses risques financiers liés au développement d'un nouvel avion commercial, une tâche jugée trop importante pour une seule nation européenne. Le consortium a commencé la tâche difficile de transformer le concept de l'A300 en un avion commercial viable. Les premières opérations étaient caractérisées par un niveau sans précédent de coordination industrielle internationale, nécessitant la standardisation des pratiques d'ingénierie et le dépassement des barrières linguistiques et culturelles au sein d'équipes diverses. Les composants étaient fabriqués dans différents pays partenaires : la France pour le cockpit hautement complexe et les sections de fuselage central, et l'Allemagne pour les sections de fuselage avant et arrière, ainsi que le stabilisateur vertical crucial. Hawker Siddeley au Royaume-Uni, initialement en tant que sous-traitant en raison de l'engagement fluctuant de la Grande-Bretagne avant de revenir en tant que partenaire à part entière, fabriquait les ailes avancées, une force particulière de l'ingénierie aérospatiale britannique. Ces grands assemblages, certains de plusieurs étages de haut, étaient ensuite transportés vers la ligne d'assemblage finale à Toulouse, en France, en utilisant une flotte dédiée d'avions 'Super Guppy' hautement modifiés, un emblème durable du modèle de production décentralisée qui deviendrait une caractéristique d'Airbus.
La phase de développement de l'A300 était une entreprise technique significative, repoussant les limites de l'ingénierie aérospatiale contemporaine. L'avion a été conçu pour intégrer des technologies avancées pour son époque, visant un changement radical en matière d'efficacité opérationnelle et de confort des passagers. Cela comprenait un système de pilote automatique numérique sophistiqué, qui réduisait considérablement la charge de travail du pilote, et un accent sur la facilité de maintenance grâce à une conception modulaire et des composants accessibles, cruciaux pour les compagnies aériennes cherchant à minimiser le temps au sol. Le plus révolutionnaire était la conception d'un cockpit à deux membres d'équipage pour un avion à fuselage large, un concept qui défiait la norme établie des opérations à trois membres d'équipage (pilote, co-pilote, ingénieur de vol) pour les grands jets commerciaux. Cette innovation promettait des économies de coûts opérationnels substantielles pour les compagnies aériennes, mais nécessitait des négociations soigneuses et prolongées avec de puissants syndicats de pilotes et des régulateurs de l'aviation dans le monde entier, qui étaient initialement résistants au changement. La philosophie de conception derrière l'A300, ciblant le segment de marché moyen-courrier et haute capacité (souvent appelé "bus" pour son efficacité), était particulièrement prémonitoire car elle se concentrait sur l'efficacité face à des préoccupations énergétiques croissantes. Le premier prototype de l'A300B, la variante initiale, a effectué son vol inaugural réussi le 28 octobre 1972, depuis Toulouse. Cet événement crucial a validé des années de travail intensif en matière de conception, d'ingénierie et de fabrication, rapprochant le programme de la réalité commerciale, mais le chemin vers une acceptation généralisée sur le marché restait ardu et incertain.
Sécuriser des clients initiaux s'est avéré être l'un des défis les plus redoutables d'Airbus Industrie, compte tenu des conditions de marché profondément ancrées des années 1970. Le marché mondial des avions commerciaux était largement dominé par les fabricants américains – Boeing, McDonnell Douglas et Lockheed – qui détenaient collectivement plus de 90 % de part de marché et jouissaient de relations de longue date avec des compagnies aériennes du monde entier. L'A300, en tant que produit d'un consortium européen inconnu, faisait face à un scepticisme significatif concernant sa fiabilité opérationnelle, sa valeur résiduelle et la viabilité à long terme de son fabricant. Airbus Industrie manquait des relations clients profondes, d'un vaste réseau de ventes mondiales et d'une infrastructure de support après-vente établie dont bénéficiaient ses concurrents américains. Les premières commandes ont mis du temps à se matérialiser, principalement de la part de transporteurs européens d'État tels qu'Air France et Lufthansa, dont les décisions d'achat étaient fortement influencées par le soutien politique et financier de leurs gouvernements respectifs au projet. Ces premières commandes, bien que critiques pour la survie du programme, étaient souvent perçues comme motivées politiquement plutôt que comme de pures approbations commerciales. Air France est devenue le client de lancement, introduisant l'A300 dans le service commercial le 23 mai 1974, sur sa route Paris-Londres. Malgré cette étape, une véritable traction commerciale au-delà des nations sponsors du consortium est restée insaisissable, avec des chiffres de ventes bien en deçà des projections initiales pour les premières années d'exploitation.
Les défis financiers étaient un compagnon constant durant cette période naissante, mettant une pression immense sur l'entreprise naissante. Le développement d'un nouvel avion à fuselage large nécessite généralement des investissements de l'ordre de milliards de dollars, et Airbus Industrie comptait fortement sur l'aide au lancement soutenue par le gouvernement sous forme de prêts remboursables fournis par les nations partenaires. Ce modèle financier, bien que jugé essentiel pour atténuer les énormes risques pour le consortium naissant et permettre sa propre existence, était très controversé dans certains milieux, notamment aux États-Unis, qui le considéraient comme une subvention d'État injuste. Ces désaccords allaient plus tard se transformer en disputes commerciales prolongées. Les premières estimations des coûts de développement du programme A300 étaient d'environ 1 milliard de dollars (en dollars des années 1970), une somme colossale qui soulignait les enjeux élevés impliqués. Cependant, le rythme lent des premières ventes ne générait pas suffisamment de revenus pour rembourser rapidement ces prêts substantiels, plaçant une pression continue sur les partenaires et leurs gouvernements respectifs pour soutenir l'entreprise durant ses années difficiles. L'engagement politique de la France et de l'Allemagne, en particulier, était vital, démontrant une vision à long terme qui privilégiait la coopération industrielle et l'indépendance technologique sur la rentabilité immédiate durant cette période critique de précarité financière.
Un tournant critique pour l'A300 et Airbus Industrie est survenu avec une commande inattendue mais hautement significative de Eastern Air Lines en 1977. Frank Borman, l'ancien astronaute d'Apollo et alors PDG de Eastern, un important transporteur américain, a passé une commande provisoire substantielle de 23 A300, avec des options pour 9 de plus. Cette décision a suivi un processus d'évaluation rigoureux de 11 mois où l'A300 a été mis en concurrence avec des avions américains établis. Borman a reconnu l'efficacité énergétique supérieure de l'avion, une caractéristique particulièrement attrayante compte tenu de l'augmentation des prix du pétrole brut et de l'impact durable de la crise pétrolière de 1973 sur les coûts d'exploitation des compagnies aériennes. La configuration à deux moteurs de l'A300 offrait une flexibilité opérationnelle et des coûts de maintenance inférieurs par rapport aux avions à trois et quatre moteurs alors prévalents, le rendant exceptionnellement bien adapté au vaste réseau domestique de Eastern de routes de moyenne portée et à forte densité. L'accord, structuré comme un contrat de location de quatre ans avec des options d'achat, a ingénieusement réduit le risque financier de Eastern, une concession qui s'est avérée cruciale. Cette approbation d'un transporteur américain de premier plan a fourni une validation et une crédibilité inégalées sur le marché, démontrant sans équivoque que l'A300 pouvait rivaliser efficacement avec les avions fabriqués aux États-Unis même sur le marché domestique américain hautement concurrentiel. Les analystes de l'industrie à l'époque ont largement observé que cette commande était instrumentale dans le changement de perception concernant la viabilité commerciale d'Airbus, marquant le moment où il est passé d'un projet soutenu par le gouvernement à un concurrent commercial crédible.
Alors que l'A300 commençait à gagner une traction cruciale, en particulier sur les marchés aériens dynamiques et en pleine croissance d'Asie, où des transporteurs comme Korean Air, Thai Airways et Indian Airlines trouvaient ses caractéristiques de capacité et de portée bien adaptées à leurs réseaux régionaux et intra-asiatiques en expansion, Airbus a élargi son offre de produits. Le succès de l'A300, bien que modeste au départ, a démontré la viabilité de la conception fondamentale. S'appuyant sur cette plateforme, l'A310, une version raccourcie et à plus long rayon d'action de l'A300, a été officiellement lancée en 1978. Ce développement était un mouvement stratégique, démontrant la capacité du consortium à adapter sa conception initiale aux demandes du marché en évolution et signalait une intention claire de développer une "famille d'avions" partageant des principes de conception et des efficacités opérationnelles communs. L'A310 conservait un haut degré de communité avec l'A300 dans sa disposition de cockpit, ses systèmes et ses procédures de maintenance, une caractéristique qui réduisait considérablement les coûts de formation et d'exploitation pour les compagnies aériennes opérant les deux types. Optimisé pour des routes nécessitant moins de capacité que l'A300 mais plus de portée, l'A310 a élargi encore la base de clients d'Airbus et offert aux compagnies aériennes une plus grande flexibilité opérationnelle, attirant de nouveaux clients comme Lufthansa et Swissair. Cette expansion de la gamme de produits était cruciale pour solidifier la présence d'Airbus sur le marché et aller au-delà d'un fabricant à produit unique.
La culture d'entreprise qui a émergé, intrinsèquement façonnée par la structure du GIE, mettait l'accent sur l'excellence technique, l'ingénierie rigoureuse et la coopération transnationale comme principes fondamentaux. La prise de décision, bien que nécessitant souvent un consensus complexe parmi des parties prenantes nationales diverses et parfois plus lente qu'une entreprise traditionnelle à entité unique, favorisait finalement un environnement d'ingénierie robuste axé sur l'innovation et l'efficacité. L'équipe initiale, composée d'ingénieurs et de managers de plusieurs nations européennes parlant différentes langues, devait naviguer à travers des différences culturelles et linguistiques significatives pour forger une unité cohésive axée sur un objectif industriel unique : défier l'hégémonie aérospatiale américaine. Cette période précoce a vu l'établissement des équipes de projet intégrées d'Airbus, un modèle de collaboration transnationale qui définirait son avenir. À la fin de cette période fondatrice, vers la fin des années 1970, Airbus Industrie avait atteint son adéquation initiale produit-marché avec l'A300 et l'A310, ayant sécurisé des commandes qui, bien que toujours loin de rivaliser avec ses concurrents américains, démontraient une acceptation mondiale croissante. Elle avait établi une présence tangible sur le marché mondial de l'aviation commerciale et avait réussi à poser les bases d'une future expansion et innovation, ayant prouvé que son modèle complexe multinational pouvait effectivement livrer des produits avancés et compétitifs et soutenir une entreprise commerciale viable face à des défis redoutables.