La genèse d'Airbus en 1970 a représenté un moment clé dans la stratégie industrielle européenne d'après la Seconde Guerre mondiale, une réponse directe à l'hégémonie perçue des fabricants aérospatiaux américains tels que Boeing, McDonnell Douglas et Lockheed. Après la guerre, les nations européennes avaient largement suivi des chemins indépendants dans le développement de l'aviation, entraînant des efforts fragmentés et un manque d'échelle compétitive face aux géants américains bien capitalisés et technologiquement avancés. Chaque nation développait souvent ses propres lignes d'avions militaires et civils, des Français Dassault et Sud Aviation aux Britanniques BAC et aux Allemands Dornier. Cette approche nationaliste a souvent abouti à de petites séries de production, à des coûts unitaires élevés et à une incapacité à rivaliser sur la scène mondiale avec les entreprises américaines, qui bénéficiaient de commandes domestiques massives, souvent de retombées de R&D militaires, et d'un environnement réglementaire unifié. Dans les années 1960, un consensus a commencé à se former parmi les dirigeants politiques et industriels de France, d'Allemagne de l'Ouest et du Royaume-Uni selon lequel seule une collaboration approfondie permettrait à l'Europe de récupérer une part significative du marché mondial des avions commerciaux.
Le paysage industriel de la fin des années 1950 et du début des années 1960 était caractérisé par une évolution rapide du transport aérien commercial à réaction. Le succès d'avions comme le Boeing 707 et le Douglas DC-8 a souligné le changement irréversible des avions à hélices vers la propulsion à réaction, entraînant une demande croissante pour des avions de ligne plus efficaces et de plus grande capacité. Ces modèles américains se sont collectivement vendus à plus de 1 000 unités à la fin des années 1960, établissant des positions dominantes sur le marché. Les entreprises européennes, malgré la production d'avions techniquement compétents comme le de Havilland Comet et le Sud Aviation Caravelle, ont eu du mal à atteindre les volumes de vente nécessaires pour amortir les énormes coûts de développement. Le de Havilland Comet, bien que révolutionnaire, n'a vendu qu'environ 100 unités toutes variantes confondues, limitant sévèrement sa viabilité financière, en particulier après une série d'accidents précoces. Le Sud Aviation Caravelle, un jet populaire pour les courtes et moyennes distances, a réalisé des ventes de juste plus de 280 unités, principalement en Europe et sur quelques marchés de niche, mais n'a jamais remis en question la domination mondiale de ses homologues américains. Cette disparité dans les volumes de vente signifiait que les fabricants européens avaient du mal à récupérer les coûts de développement de plusieurs millions de dollars, qui dépassaient souvent la base de capital des entreprises individuelles, un défi exacerbé par des marchés domestiques plus petits et une concurrence intense des produits américains qui bénéficiaient de vastes contrats gouvernementaux et d'un système de transport aérien domestique unifié.
L'impulsion initiale pour ce qui deviendrait Airbus s'est cristallisée autour du concept d'un avion de ligne de grande capacité et de moyenne portée. En 1965, les gouvernements britannique et français ont convenu d'explorer un projet commun, bientôt rejoint par l'Allemagne de l'Ouest. Cette initiative, provisoirement nommée projet 'Air Bus', visait à développer un avion d'une capacité d'environ 250 passagers, conçu pour des routes inter-européennes plus courtes — un segment de marché que les conceptions américaines de gros-porteurs existantes (comme le nascent Boeing 747, le Douglas DC-10 et le Lockheed L-1011) ne ciblaient pas spécifiquement, car elles étaient principalement conçues pour des opérations de plus longue distance et de plus grande capacité. Ce focus sur un avion à fuselage large et à deux moteurs était audacieux, car les avions à deux moteurs étaient encore restreints dans les vols prolongés au-dessus des eaux (précédant les normes de performance opérationnelle pour les avions à deux moteurs à long rayon d'action ou ETOPS), mais pour des routes principalement terrestres, interurbaines, cela offrait un avantage concurrentiel distinct en matière d'efficacité énergétique, de réduction de poids et de coût opérationnel, en particulier pour le réseau de routes européen envisagé. Cela reflétait une évaluation prospective des économies opérationnelles pour les marchés régionaux.
Plusieurs acteurs industriels clés ont été déterminants durant cette période formative. En France, Sud Aviation (plus tard Aérospatiale) a apporté une expérience significative en conception et fabrication, notamment grâce au programme Caravelle et à un rôle important dans le projet de transport supersonique Concorde. En Allemagne de l'Ouest, un consortium de fabricants d'avions, connu sous le nom de Deutsche Airbus, incluant des entreprises comme Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB) et VFW-Fokker, a mis en commun ses ressources en réponse à la nécessité d'une plus grande consolidation. Le Hawker Siddeley du Royaume-Uni, avec son expertise en conception d'ailes supercritiques avancées — une innovation cruciale pour l'efficacité aérodynamique de l'A300 — a également joué un rôle précoce critique. Malgré cela, le gouvernement britannique s'est temporairement retiré du partenariat au niveau de l'État en avril 1969 en raison des risques commerciaux perçus et des priorités financières domestiques, y compris ses engagements envers le Concorde et un design concurrent national, le BAC 3-11. Ce retrait a causé d'importants frictions diplomatiques et industrielles, mais l'expertise technique de Hawker Siddeley était trop précieuse pour être abandonnée ; sa participation continue en tant que principal sous-traitant, financée en partie par un prêt allemand, soulignait le besoin critique du projet en capacités techniques spécifiques indépendamment de l'alignement politique national.
L'établissement du consortium était semé de défis politiques et logistiques. Les intérêts nationaux divergents, les priorités industrielles différentes et les complexités de la coordination de plusieurs entreprises à travers les frontières, englobant différentes langues, cultures industrielles et cadres juridiques, posaient des obstacles significatifs. Des accords devaient être soigneusement négociés sur les arrangements de partage du travail, le leadership du programme, les contributions financières et les spécifications de conception détaillées. La notion même d'un projet industriel supranational de cette envergure était sans précédent dans l'entreprise commerciale européenne, nécessitant de nouvelles structures juridiques et organisationnelles pour gérer les complexités inhérentes à un modèle de fabrication distribué. Le choix du Groupement d'Intérêt Économique (GIE) comme cadre juridique était une solution pragmatique, permettant aux entreprises participantes de mettre en commun des ressources et de partager des responsabilités pour un projet spécifique tout en conservant leurs identités corporatives distinctes et leurs allégeances nationales, facilitant ainsi la coopération à travers différents systèmes juridiques et financiers nationaux.
Malgré ces complexités, l'impératif stratégique de contrer la domination du marché américain et de favoriser l'indépendance technologique européenne a finalement prévalu. Le concept commercial initial pour l'A300, tel que l'avion est devenu connu, était fondé sur l'offre aux compagnies aériennes d'une alternative plus efficace et moins coûteuse pour les routes de moyenne distance par rapport aux gros-porteurs à quatre moteurs alors en développement ou en service. La fin des années 1960 et le début des années 1970 ont vu une expansion rapide du transport aérien, alimentée par l'augmentation des revenus disponibles et la baisse des prix réels des billets. Cependant, les compagnies aériennes faisaient face à une pression croissante pour optimiser les coûts opérationnels, en particulier dans un segment de marché concurrentiel comme les routes intra-européennes. La conception de l'A300, avec son accent sur une section transversale de fuselage commune permettant des aménagements de cabine polyvalents et un chargement facile de fret, visait à maximiser le potentiel de revenus pour les compagnies aériennes. Sa proposition de valeur était centrée sur des coûts d'exploitation par siège-mile inférieurs et une adaptabilité à l'infrastructure aéroportuaire existante, promettant des économies substantielles en consommation de carburant et en exigences de maintenance par rapport aux jets à trois et quatre moteurs alors dominants sur les routes plus courtes, offrant un incitatif économique convaincant pour les transporteurs européens opérant dans un marché intra-continental hautement concurrentiel.
L'aboutissement de ces efforts collaboratifs et la résolution des désaccords politiques et industriels initiaux ont conduit à un accord formel. Le 18 décembre 1970, le Groupement d'Intérêt Économique (GIE) Airbus Industrie a été officiellement établi par les gouvernements français et allemand de l'Ouest, consolidant les contributions industrielles d'Aérospatiale (France) et de Deutsche Airbus (Allemagne), avec des participations initiales principalement réparties entre ces deux entités. Ce cadre juridique de GIE a permis de partager les responsabilités de développement, de production et de commercialisation tout en maintenant les identités nationales des entreprises contributrices, et en partageant à la fois les risques financiers substantiels et les récompenses potentielles. Bien que le gouvernement britannique se soit retiré du partenariat au niveau de l'État, Hawker Siddeley a continué en tant que principal sous-traitant, concevant et fabriquant les ailes de l'A300, soulignant la nature multi-nationale durable, bien que complexe, de l'entreprise. L'Espagne a ensuite rejoint le consortium par le biais de Construcciones Aeronáuticas SA (CASA) en 1971, élargissant encore la base du consortium. Cette création formelle a marqué la transition d'un projet conceptuel à une entité opérationnelle, prête à entreprendre la tâche ambitieuse de concevoir, construire et vendre son premier avion de ligne commercial, posant les bases du plan d'affaires pour la future croissance et pénétration de marché d'Airbus.