La fin des années 1980 annonçait une période de bouleversements et de transformations significatives pour Adidas, suite à la mort prématurée de Horst Dassler en 1987. Son décès a laissé un vide critique en matière de leadership et a mis en lumière des faiblesses structurelles sous-jacentes au sein de l'entreprise contrôlée par la famille. La famille Dassler, désormais aux commandes, a eu du mal à maintenir la direction stratégique de l'entreprise et le rythme de l'innovation face à une concurrence mondiale de plus en plus intense. Pendant cette époque, Adidas, autrefois la force dominante dans le secteur des vêtements de sport, se trouvait de plus en plus dépassée par la montée de Nike, qui gagnait rapidement des parts de marché grâce à des campagnes de marketing agressives, comme le slogan emblématique "Just Do It" lancé en 1988, et des innovations produits révolutionnaires comme la ligne Air Jordan. Les revenus annuels de Nike avaient dépassé ceux d'Adidas au milieu des années 1980, signalant un changement profond dans la dynamique du marché. Des documents internes et des rapports de presse de l'époque indiquaient des difficultés à atteindre un consensus parmi les membres de la famille concernant la stratégie future de l'entreprise et la gestion opérationnelle, entraînant une paralysie décisionnelle. Cette période a vu un déclin notable de la position d'Adidas sur le marché, avec une part de marché dans des catégories clés comme les chaussures de course diminuant, et une performance financière culminant en pertes significatives, estimées à plus de 100 millions de DM rien qu'en 1990. Les lignes de produits apparaissaient souvent désuètes, et les investissements en recherche et développement étaient à la traîne par rapport à ceux des concurrents, exacerbant encore les difficultés de l'entreprise.
Les difficultés financières croissantes et les discordes internes ont finalement conduit à la décision critique de la famille Dassler de vendre sa participation dans l'entreprise. En 1990, l'homme d'affaires français Bernard Tapie, connu pour ses prises de contrôle d'entreprises et sa personnalité publique colorée, a acquis Adidas pour environ 1,6 milliard de francs français (environ 244 millions de dollars), marquant la fin de la propriété familiale après plus de quatre décennies. Cependant, le mandat de Tapie était semé de défis et de controverses. Malgré des promesses initiales de revitaliser la marque, l'entreprise a continué à rencontrer des difficultés financières, accablée par une dette substantielle et une stratégie de marché fragmentée. Les critiques ont observé que le style de gestion de Tapie se concentrait davantage sur l'ingénierie financière et le démantèlement d'actifs que sur la construction de la marque à long terme et l'innovation produit. Il a tenté de déplacer la fabrication en Asie pour réduire les coûts, mais sans une supervision stratégique suffisante. Les analystes de l'industrie ont noté que la succession rapide de la propriété et du leadership créait une instabilité, entravant la planification stratégique à long terme nécessaire pour rivaliser efficacement sur le marché dynamique des vêtements de sport. L'entreprise faisait face à un réel risque d'insolvabilité, avec sa part de marché autrefois redoutable s'érodant davantage et sa réputation souffrant en raison d'une instabilité financière persistante. En 1992, les problèmes financiers et juridiques personnels de Tapie ont aggravé les problèmes d'Adidas, rendant l'entreprise un actif instable.
Un tournant décisif est survenu en 1993 lorsque Robert Louis-Dreyfus, un homme d'affaires français ayant un parcours dans la publicité et un bilan éprouvé de retournements d'entreprises chez Saatchi & Saatchi, a acquis une participation majoritaire dans Adidas auprès de Tapie pour un montant estimé à 4,4 milliards de francs français (environ 633 millions de dollars). Louis-Dreyfus, reconnaissant l'immense valeur résiduelle de la marque malgré les inefficacités opérationnelles et la détresse financière, a initié un programme de restructuration radical. Sa stratégie s'est concentrée sur plusieurs domaines clés : des réductions de coûts agressives, y compris des réductions significatives de la main-d'œuvre et la fermeture de plusieurs usines de fabrication européennes peu performantes ; la décentralisation, permettant aux responsables régionaux de répondre plus rapidement aux demandes du marché local ; la cession d'actifs non essentiels pour rationaliser les opérations ; et surtout, le ravivage de l'identité fondamentale d'Adidas en tant que marque de sport axée sur la performance. Cela a impliqué des investissements significatifs en recherche et développement, notamment pour les chaussures de football et de course, conduisant au lancement réussi de nouvelles lignes de produits comme la série 'Equipment', qui mettait l'accent sur la performance technique et une esthétique distincte en vert et noir. Un nouvel accent sur les endorsements d'athlètes et des campagnes de marketing ciblées, notamment avec une forte présence aux Jeux Olympiques d'Atlanta en 1996, a aidé à rétablir la crédibilité et la visibilité d'Adidas dans l'arène sportive mondiale. Les efforts de redressement ont culminé avec Adidas AG devenant une entreprise cotée en bourse en 1995, s'inscrivant à la Bourse de Francfort (FSE : ADS). L'introduction en bourse (IPO) a permis de lever environ 1,5 milliard de DM (environ 1 milliard de dollars), fournissant le capital nécessaire pour une expansion supplémentaire et solidifiant la confiance des investisseurs dans la marque revitalisée. En 1996, Adidas a annoncé un bénéfice net de 206 millions de DM sur des revenus de 4,8 milliards de DM, un contraste frappant avec ses pertes antérieures dans la décennie.
À la fin des années 1990, avec une stabilité largement rétablie et un flux de trésorerie positif, Adidas a entrepris une stratégie de diversification par acquisition, visant à élargir sa portée sur le marché au-delà de ses activités principales de chaussures et de vêtements. En 1997, elle a acquis le Groupe Salomon, une entreprise française spécialisée dans les équipements de sports d'hiver, pour environ 3,5 milliards de DM (environ 2,1 milliards de dollars). Cette acquisition comprenait des marques bien connues telles que Salomon (équipements de ski, snowboard), TaylorMade (équipements de golf), Mavic (composants de cyclisme) et Arc'teryx (vêtements de plein air). Ce mouvement visait à élargir la présence d'Adidas sur un plus large éventail de sports et à réduire sa dépendance aux chaussures et vêtements, positionnant l'entreprise comme un fournisseur "tous sports". L'entité combinée a été renommée Adidas-Salomon AG. Bien que cette acquisition ait considérablement élargi le portefeuille d'Adidas et augmenté ses revenus, elle a également introduit des complexités dans la gestion et l'intégration des marques. Les cultures d'entreprise, les cycles de produits et les canaux de distribution différents entre les vêtements de sport de performance et les équipements sportifs spécialisés se sont révélés difficiles à harmoniser. En 2005, l'entreprise a reconnu la nécessité d'un raffinement stratégique pour se recentrer sur ses segments de chaussures et de vêtements de sport. Par conséquent, elle a cédé les marques non essentielles de Salomon (Salomon, Mavic, Arc'teryx, et autres) à Amer Sports pour environ 485 millions d'euros (615 millions de dollars), ne conservant que TaylorMade en raison de sa forte performance et de son adéquation stratégique sur le marché du golf, qui avait un attrait de croisement significatif avec la base de consommateurs existante d'Adidas.
Une autre acquisition transformative a eu lieu en 2006 avec l'achat de Reebok International pour environ 3,8 milliards de dollars. Ce mouvement stratégique visait à renforcer considérablement la position d'Adidas sur le marché nord-américain, où Reebok avait une forte présence, notamment dans les segments de la remise en forme, du basket-ball et des femmes, complétant la force historique d'Adidas dans le football (soccer). L'intégration de Reebok dans le groupe Adidas visait à créer un concurrent redoutable pour Nike, permettant à Adidas d'opérer plusieurs marques ciblant différents segments de consommateurs et d'élargir sa part de marché mondiale. L'objectif était de tirer parti du statut iconique de Reebok dans certaines catégories, tout en bénéficiant de la chaîne d'approvisionnement mondiale et du savoir-faire marketing d'Adidas. Cette période a également vu Adidas commencer à aborder les réalités du marché en évolution, y compris la montée des canaux de vente au détail numériques et l'importance croissante du style de vie et de la mode dans les vêtements de sport. L'entreprise a commencé à investir massivement dans des plateformes de commerce électronique et a commencé à développer des sous-marques distinctes, telles qu'Adidas Originals, lancée en 2001, pour répondre au marché florissant du streetwear et du style de vie. Cette approche impliquait des collaborations avec des designers, des artistes et des célébrités, réussissant à combler le fossé entre la performance sportive et la culture populaire, attirant ainsi de nouvelles démographies de consommateurs et générant une croissance significative des revenus dans le segment du style de vie.
Tout au long de la fin des années 2000 et dans les années 2010, Adidas a navigué dans un paysage marqué par un changement technologique rapide, des attentes croissantes des consommateurs en matière de durabilité et la croissance continue de l'athleisure. L'entreprise a connu plusieurs transitions de leadership, avec Herbert Hainer servant de PDG jusqu'en 2016, suivi de Kasper Rorsted. Chacun a apporté de nouvelles perspectives sur la stratégie mondiale, l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement et le positionnement de la marque. Sous Hainer, la stratégie "Route 2015" visait à accélérer la croissance, en se concentrant sur des villes clés et en stimulant l'innovation. Cette époque a vu l'introduction de technologies de produits révolutionnaires comme la mousse Boost pour les chaussures de course (2013) et les tiges Primeknit, qui ont considérablement amélioré la performance des produits et l'attrait pour les consommateurs. Les défis internes comprenaient la gestion des identités distinctes de ses marques acquises (en particulier Reebok) tout en tirant parti des synergies de groupe, ainsi que des pressions externes d'une industrie férocement concurrentielle, l'émergence de nouveaux concurrents régionaux et des économies mondiales fluctuantes. La capacité de l'entreprise à s'adapter grâce à la propriété externe, à des pivots stratégiques comme la cession des marques Salomon, à des acquisitions significatives comme Reebok, et à un accent renouvelé sur l'innovation et l'engagement numérique durant cette période démontre une résilience fondamentale et une volonté persistante de récupérer et de maintenir sa position de leader mondial dans les articles de sport, préparant le terrain pour son identité moderne et son héritage, y compris un engagement accru envers des initiatives de durabilité comme le partenariat avec Parley for the Oceans, annoncé en 2015. En 2019, Adidas AG a annoncé des revenus annuels dépassant 23 milliards d'euros, employant plus de 60 000 personnes dans le monde, un témoignage de sa transformation dramatique depuis le bord de l'insolvabilité.