Die späten 1980er Jahre läuteten eine Phase erheblicher Umwälzungen und Transformationen für Adidas ein, nach dem vorzeitigen Tod von Horst Dassler im Jahr 1987. Sein Tod hinterließ ein kritisches Führungs-Vakuum und offenbarte zugrunde liegende strukturelle Schwächen innerhalb des familienkontrollierten Unternehmens. Die Dassler-Familie, nun an der Spitze, kämpfte darum, die strategische Ausrichtung und das Innovationstempo des Unternehmens angesichts des zunehmenden globalen Wettbewerbs aufrechtzuerhalten. In dieser Ära fand sich Adidas, einst die dominierende Kraft im Sportbekleidungsbereich, zunehmend von dem aufstrebenden Nike übermanövriert, das mit aggressiven Marketingkampagnen, wie dem ikonischen Slogan „Just Do It“, der 1988 eingeführt wurde, und bahnbrechenden Produktinnovationen wie der Air Jordan-Linie, schnell Marktanteile gewann. Die jährlichen Einnahmen von Nike hatten Adidas bis Mitte der 1980er Jahre übertroffen, was einen tiefgreifenden Wandel in den Marktdynamiken signalisierte. Interne Dokumente und Presseberichte aus dieser Zeit wiesen auf Schwierigkeiten hin, einen Konsens unter den Familienmitgliedern hinsichtlich der zukünftigen Strategie und des operativen Managements des Unternehmens zu erreichen, was zu einer Entscheidungsparalyse führte. In dieser Zeit war ein merklicher Rückgang der Marktposition von Adidas zu beobachten, wobei der Anteil in wichtigen Kategorien wie Laufschuhen abnahm und die finanzielle Leistung, die in erheblichen Verlusten gipfelte, die auf über 100 Millionen DM allein im Jahr 1990 geschätzt wurden, nachließ. Produktlinien erschienen oft veraltet, und Investitionen in Forschung und Entwicklung blieben hinter denen der Wettbewerber zurück, was die Probleme des Unternehmens weiter verschärfte.
Die sich zuspitzenden finanziellen Schwierigkeiten und internen Konflikte führten letztendlich zu der entscheidenden Entscheidung der Dassler-Familie, ihren Anteil am Unternehmen zu verkaufen. Im Jahr 1990 erwarb der französische Geschäftsmann Bernard Tapie, bekannt für seine Unternehmensübernahmen und eine farbenfrohe öffentliche Persona, Adidas für etwa 1,6 Milliarden französische Franc (rund 244 Millionen US-Dollar) und markierte damit das Ende des Familienbesitzes nach über vier Jahrzehnten. Tapies Amtszeit war jedoch von Herausforderungen und Kontroversen geprägt. Trotz anfänglicher Versprechen, die Marke zu revitalisieren, hatte das Unternehmen weiterhin mit finanziellen Schwierigkeiten zu kämpfen, belastet von erheblichen Schulden und einer fragmentierten Marktstrategie. Kritiker bemerkten, dass Tapies Managementstil mehr auf finanzieller Ingenieurskunst und Vermögensverwertung als auf langfristigem Markenaufbau und Produktinnovation ausgerichtet war. Er versuchte, die Produktion nach Asien zu verlagern, um Kosten zu senken, jedoch ohne ausreichende strategische Aufsicht. Branchenanalysten stellten fest, dass die rasche Abfolge von Eigentum und Führung Instabilität schuf, die die notwendige langfristige strategische Planung behinderte, um im dynamischen Sportbekleidungsmarkt effektiv konkurrieren zu können. Das Unternehmen sah sich einem realen Risiko der Insolvenz gegenüber, da sein einst beträchtlicher Marktanteil weiter erodierte und sein Ruf aufgrund anhaltender finanzieller Instabilität litt. Bis 1992 verschärften Tapies persönliche finanzielle und rechtliche Probleme die Schwierigkeiten von Adidas und machten das Unternehmen zu einem instabilen Vermögenswert.
Ein entscheidender Wendepunkt kam 1993, als Robert Louis-Dreyfus, ein französischer Geschäftsmann mit einem Hintergrund in der Werbung und einer nachgewiesenen Erfolgsbilanz bei Unternehmensumstrukturierungen bei Saatchi & Saatchi, einen Mehrheitsanteil an Adidas von Tapie für geschätzte 4,4 Milliarden französische Franc (ungefähr 633 Millionen US-Dollar) erwarb. Louis-Dreyfus, der das immense verbleibende Markenvermögen trotz der betrieblichen Ineffizienzen und finanziellen Not erkannte, initiierte ein radikales Umstrukturierungsprogramm. Seine Strategie konzentrierte sich auf mehrere Schlüsselbereiche: aggressive Kostensenkungen, einschließlich erheblicher Personalabbau und der Schließung mehrerer leistungsschwacher europäischer Produktionsstätten; Dezentralisierung, um regionalen Managern zu ermöglichen, schneller auf lokale Marktnachfragen zu reagieren; Veräußern von Nicht-Kernvermögen zur Straffung der Abläufe; und entscheidend, die Kernidentität von Adidas als leistungsorientierte Sportmarke wiederzubeleben. Dies beinhaltete erhebliche Investitionen in Forschung und Entwicklung, insbesondere für Fußball- und Laufschuhe, was zur erfolgreichen Einführung neuer Produktlinien wie der 'Equipment'-Serie führte, die technischen Leistungsanspruch und eine markante grün-schwarze Ästhetik betonte. Ein erneuter Fokus auf Athleten-Sponsoring und gezielte Marketingkampagnen, insbesondere mit einer starken Präsenz bei den Olympischen Spielen 1996 in Atlanta, halfen, die Glaubwürdigkeit und Sichtbarkeit von Adidas im globalen Sportbereich wiederherzustellen. Die Bemühungen um eine Wende kulminierten darin, dass die Adidas AG 1995 ein börsennotiertes Unternehmen wurde und an der Frankfurter Wertpapierbörse (FSE: ADS) gelistet wurde. Der Börsengang (IPO) brachte etwa 1,5 Milliarden DM (rund 1 Milliarde US-Dollar) ein und stellte dringend benötigtes Kapital für die weitere Expansion bereit und festigte das Vertrauen der Investoren in die revitalisierte Marke. Bis 1996 meldete Adidas einen Nettogewinn von 206 Millionen DM bei Einnahmen von 4,8 Milliarden DM, ein krasser Gegensatz zu den Verlusten zu Beginn des Jahrzehnts.
In den späten 1990er Jahren, mit weitgehend wiederhergestellter Stabilität und einem positiven Cashflow, verfolgte Adidas eine Diversifikationsstrategie durch Akquisitionen, um seine Marktpräsenz über das Kerngeschäft mit Schuhen und Bekleidung hinaus zu erweitern. 1997 erwarb es die Salomon-Gruppe, ein französisches Unternehmen, das auf Wintersportausrüstung spezialisiert ist, für etwa 3,5 Milliarden DM (rund 2,1 Milliarden US-Dollar). Diese Akquisition umfasste bekannte Marken wie Salomon (Skiausrüstung, Snowboarding), TaylorMade (Golf-Ausrüstung), Mavic (Fahrradkomponenten) und Arc'teryx (Outdoor-Bekleidung). Dieser Schritt sollte die Präsenz von Adidas über ein breiteres Spektrum von Sportarten hinweg erweitern und die Abhängigkeit von Schuhen und Bekleidung verringern, wodurch das Unternehmen als Anbieter für „alle Sportarten“ positioniert wurde. Die fusionierte Einheit wurde in Adidas-Salomon AG umbenannt. Während diese Akquisition das Portfolio von Adidas erheblich erweiterte und die Einnahmen steigerte, brachte sie auch Komplexitäten im Management und bei der Markenintegration mit sich. Die unterschiedlichen Unternehmenskulturen, Produktzyklen und Vertriebskanäle zwischen leistungsorientierter Sportbekleidung und spezialisierter Sportausrüstung erwiesen sich als herausfordernd zu harmonisieren. Bis 2005 erkannte das Unternehmen die Notwendigkeit einer strategischen Verfeinerung, um sich wieder auf seine Kernsegmente im Bereich sportliche Schuhe und Bekleidung zu konzentrieren. Folglich veräußerte es die nicht zum Kerngeschäft gehörenden Salomon-Marken (Salomon, Mavic, Arc'teryx und andere) an Amer Sports für etwa 485 Millionen Euro (615 Millionen US-Dollar) und behielt nur TaylorMade aufgrund seiner starken Leistung und strategischen Passung im Golfmarkt, der eine signifikante Überlappung mit der bestehenden Verbraucherschaft von Adidas hatte.
Eine weitere transformative Akquisition fand 2006 mit dem Kauf von Reebok International für etwa 3,8 Milliarden US-Dollar statt. Dieser strategische Schritt zielte darauf ab, die Position von Adidas auf dem nordamerikanischen Markt erheblich zu stärken, wo Reebok eine starke Präsenz hatte, insbesondere im Fitness-, Basketball- und Damenbereich, und damit die historische Stärke von Adidas im Fußball (Soccer) ergänzte. Die Integration von Reebok in die Adidas-Gruppe sollte einen formidable Herausforderer für Nike schaffen, wodurch Adidas mehrere Marken betreiben konnte, die verschiedene Verbrauchersegmente ansprechen und seinen globalen Marktanteil erweitern konnte. Das Ziel war es, den ikonischen Status von Reebok in bestimmten Kategorien zu nutzen und gleichzeitig von der globalen Lieferkette und Marketingkompetenz von Adidas zu profitieren. In dieser Zeit begann Adidas auch, sich mit den sich wandelnden Marktrealitäten auseinanderzusetzen, einschließlich des Aufstiegs digitaler Vertriebskanäle und der zunehmenden Bedeutung von Lifestyle und Mode in der Sportbekleidung. Das Unternehmen begann, stark in E-Commerce-Plattformen zu investieren und entwickelte beginnend mit Adidas Originals, das 2001 eingeführt wurde, eigene Submarken, um den aufstrebenden Streetwear- und Lifestyle-Markt zu bedienen. Dieser Ansatz beinhaltete Kooperationen mit Designern, Künstlern und Prominenten, die erfolgreich die Kluft zwischen sportlicher Leistung und Popkultur überbrückten, wodurch neue Verbraucherdemografien angezogen und signifikante Einnahmen im Lifestyle-Segment generiert wurden.
Im Verlauf der späten 2000er Jahre und bis in die 2010er Jahre navigierte Adidas durch ein Umfeld, das von raschem technologischem Wandel, steigenden Verbraucheransprüchen an Nachhaltigkeit und dem anhaltenden Wachstum von Athleisure geprägt war. Das Unternehmen erlebte mehrere Führungswechsel, wobei Herbert Hainer bis 2016 CEO war, gefolgt von Kasper Rorsted. Jeder brachte neue Perspektiven zur globalen Strategie, zur Optimierung der Lieferkette und zur Markenpositionierung mit. Unter Hainer zielte die Strategie „Route 2015“ darauf ab, das Wachstum zu beschleunigen, indem sie sich auf Schlüsselstädte konzentrierte und Innovation vorantrieb. Diese Ära brachte die Einführung bahnbrechender Produkttechnologien wie Boost-Schaum für Laufschuhe (2013) und Primeknit-Obermaterialien mit sich, die die Produktleistung und die Verbraucherattraktivität erheblich verbesserten. Interne Herausforderungen umfassten das Management der unterschiedlichen Identitäten der akquirierten Marken (insbesondere Reebok) bei gleichzeitiger Nutzung von Gruppensynergien, neben externen Druck durch eine äußerst wettbewerbsintensive Branche, das Auftreten neuer regionaler Wettbewerber und schwankende globale Wirtschaften. Die Fähigkeit des Unternehmens, sich durch externes Eigentum, strategische Wendepunkte wie die Veräußerung der Salomon-Marken, bedeutende Akquisitionen wie Reebok und einen erneuten Fokus auf Innovation und digitale Engagements in dieser Zeit anzupassen, zeigt eine grundlegende Resilienz und einen anhaltenden Antrieb, seine Position als globaler Marktführer im Sportartikelbereich zurückzuerobern und zu behaupten, und legte den Grundstein für seine moderne Identität und sein Erbe, einschließlich eines erhöhten Engagements für Nachhaltigkeitsinitiativen wie die Partnerschaft mit Parley for the Oceans, die 2015 angekündigt wurde. Bis 2019 meldete die Adidas AG jährliche Einnahmen von über 23 Milliarden Euro und beschäftigte weltweit über 60.000 Menschen, ein Beweis für ihre dramatische Transformation vom Rand der Insolvenz.