L'espansione rapida e aggressiva che ha caratterizzato il periodo di svolta di ABB, mentre stabiliva una dominanza globale, ha anche seminato i semi di sfide significative che hanno richiesto una profonda trasformazione aziendale all'inizio del XXI secolo. Dopo due decenni di crescita senza precedenti guidata da acquisizioni, che ha visto la sua forza lavoro globale crescere a oltre 200.000 dipendenti e i ricavi raggiungere circa 23 miliardi di dollari entro la fine degli anni '90, l'azienda ha affrontato una crisi senza precedenti. L'enorme scala e complessità dell'impresa integrata, insieme a pressioni economiche esterne e problemi legati al passato, hanno portato a un punto critico per l'azienda, richiedendo difficili pivot strategici e disinvestimenti. Il modello "federato" o "glocale", inizialmente un punto di forza nell'adattarsi a mercati locali diversi, era, in molti casi, diventato una responsabilità poiché le singole unità operavano con sinergie insufficienti, portando a sforzi di ricerca e sviluppo frammentati e risorse duplicate tra le linee di prodotto. Anche l'economia globale stava affrontando un significativo rallentamento, aggravando queste sfide interne.
Uno dei problemi più pressanti emersi intorno al cambio di millennio era l'oneroso peso delle responsabilità legate all'amianto derivanti principalmente dall'acquisizione nel 1990 di Combustion Engineering (CE). Sebbene l'acquisizione avesse rafforzato il portafoglio di generazione di energia di ABB e la sua presenza nel cruciale mercato statunitense, portò anche a obbligazioni legali e finanziarie impreviste legate a precedenti richieste di risarcimento per esposizione all'amianto dalle storiche operazioni di produzione di caldaie di CE. Nel 2001, queste responsabilità erano stimate in miliardi di dollari, creando un significativo drenaggio sul flusso di cassa e sull'equità e gettando un'ombra lunga sul futuro finanziario dell'azienda. Questa responsabilità, combinata con un rallentamento economico globale a seguito del crollo delle dot-com e degli attacchi dell'11 settembre – che ha colpito particolarmente la spesa in conto capitale nei settori industriali – e un significativo carico di debito derivante da anni di acquisizioni aggressive, ha spinto ABB in un periodo di grave difficoltà finanziaria. Il debito netto dell'azienda era salito a oltre 5 miliardi di dollari all'inizio del 2002, mettendo a rischio il suo rating creditizio e la capacità di investimento futura. Documenti interni rivelano un'azienda che si confrontava con le conseguenze di una crescita rapida senza controlli di integrazione sufficienti, dove le inefficienze intrinseche nella gestione di oltre mille aziende legalmente distinte operanti sotto l'ombrello di ABB, spesso con una supervisione centrale limitata, rendevano difficile il controllo finanziario e l'allineamento strategico.
In risposta a queste sfide critiche, si è verificata una significativa transizione nella leadership. Percy Barnevik, l'architetto dell'espansione aggressiva di ABB, si era dimesso nel 1996, e il suo successore, Göran Lindahl, ha faticato a navigare nella crisi in aumento. Nel settembre 2001, Jörgen Centerman ha assunto il ruolo di CEO ma è durato meno di un anno poiché la situazione finanziaria dell'azienda è peggiorata. Il consiglio, sotto la presidenza di Jürgen Dormann, che poi è intervenuto anche come CEO nel settembre 2002, ha riconosciuto la necessità di una revisione strategica fondamentale. Dormann, con un background in farmaceutica e chimica, ha portato una prospettiva esterna e un mandato per una rigorosa disciplina finanziaria. Questo ha segnato un cambiamento decisivo da una strategia espansionistica e di crescita a tutti i costi a una focalizzazione sulla stabilità finanziaria, rigorosi disinvestimenti e un rinnovato accento sulle competenze chiave. Le sue priorità immediate erano stabilizzare il bilancio, ridurre significativamente il debito e risolvere le inestricabili richieste di risarcimento per amianto, riuscendo infine a farlo attraverso una richiesta di fallimento presso un tribunale statunitense per una filiale di Combustion Engineering nel 2006, che ha istituito un fondo fiduciario per i richiedenti.
L'azienda ha iniziato una serie di vendite di asset su larga scala per ridurre il debito e semplificare le sue operazioni. In particolare, ABB ha dismesso la sua principale attività di generazione di energia su larga scala. In una transazione complessa completata nel 2000 (iniziata prima della gestione di Dormann come CEO ma riflettente la crescente necessità di liberarsi di asset ad alta intensità di capitale), ABB ha venduto le sue attività di turbine a gas e impianti di energia a vapore ad Alstom per circa 1,5 miliardi di euro. Questa vendita, che coinvolgeva circa 25.000 dipendenti e un sostanziale flusso di entrate, ha segnato una chiara partenza dalle sue precedenti offerte di servizi di utilità energetica a tutto campo, che l'avevano posta in diretta concorrenza con conglomerati come GE e Siemens. La razionalità strategica era quella di ridurre l'esposizione a un settore manifatturiero di attrezzature pesanti altamente ciclico e ad alta intensità di capitale e di raccogliere capitale vitale per la riduzione del debito.
Ulteriori disinvestimenti strategici sono seguiti, dimostrando un chiaro impegno a uscire da operazioni non core che mancavano di sinergie con le principali attività tecnologiche. Nel 2003, ABB ha dismesso la sua divisione Building Systems, che forniva installazioni tecniche per edifici, alla società di investimento svedese EQT Partners per circa 500 milioni di dollari. L'azienda ha anche venduto la sua unità di servizi finanziari, ABB Structured Finance, e diverse piccole attività. Questi disinvestimenti hanno complessivamente raccolto miliardi di dollari, consentendo ad ABB di ridurre drasticamente il suo onere di debito e concentrare il suo capitale e gli sforzi di ricerca e sviluppo sulle sue forze principali nelle tecnologie di energia e automazione. Entro la fine del 2003, il debito netto era stato ridotto a meno di 2 miliardi di dollari e la questione dell'amianto si stava avviando verso una risoluzione con un fondo fiduciario istituito per i richiedenti. La forza lavoro, un tempo oltre 200.000, si era ridotta significativamente attraverso disinvestimenti e ristrutturazioni, indicando un'organizzazione più snella e focalizzata. Questo periodo è stato caratterizzato da programmi di ristrutturazione sostanziali, mirati a semplificare la struttura organizzativa, ridurre i costi generali e migliorare l'efficienza operativa nelle attività rimanenti. Ex dipendenti hanno descritto questo come una fase impegnativa ma necessaria di ristrutturazione, mirata a ripristinare la redditività e la fiducia degli azionisti.
Sotto i successivi CEO, tra cui Fred Kindle (2005-2008) e Joe Hogan (2008-2013), ABB ha continuato questo percorso di affinamento strategico. L'attenzione si è concentrata sui prodotti di elettrificazione, automazione industriale e robotica, aree in cui l'azienda deteneva posizioni di mercato forti e leadership tecnologica. Le aree di focus principale si sono consolidate attorno a quattro divisioni principali: Power Products (es. trasformatori, quadri elettrici), Power Systems (es. automazione della rete, sottostazioni), Discrete Automation and Motion (es. motori, azionamenti, robotica) e Low Voltage Products (es. interruttori automatici, accessori per cablaggio). Questo riallineamento strategico mirava a capitalizzare su mega-tendenze globali come l'urbanizzazione, la produttività industriale e l'efficienza delle risorse. Gli investimenti sono stati canalizzati nella ricerca e nello sviluppo, che tipicamente rappresentavano il 4-5% dei ricavi annuali, per tecnologie emergenti come le reti intelligenti, che integrano fonti di energia rinnovabile e ottimizzano la distribuzione dell'energia; l'Internet Industriale delle Cose (IIoT), che consente la manutenzione predittiva e una maggiore efficienza operativa; e la robotica collaborativa avanzata, espandendo l'automazione in nuovi settori. Riconoscendo queste come motori di crescita futura, l'azienda mirava a sfruttare la sua vasta base installata e la profonda esperienza del settore per fornire soluzioni digitali integrate ai clienti, passando da un fornitore puramente di hardware a un fornitore di soluzioni software e servizi a valore aggiunto.
Navigare nella crisi finanziaria globale del 2008-2009 ha presentato un'altra prova per l'ABB trasformata. Il portafoglio diversificato dell'azienda – che spazia dalle infrastrutture energetiche essenziali, alle industrie di processo, all'automazione industriale – e la struttura più snella, un risultato diretto degli sforzi di ristrutturazione precedenti, le hanno permesso di affrontare il rallentamento economico in modo più efficace rispetto ad alcuni dei suoi concorrenti più indebitati. Il bilancio rafforzato e la struttura dei costi efficiente si sono rivelati cruciali. L'azienda ha evitato licenziamenti significativi durante questo periodo, concentrandosi invece su miglioramenti dell'efficienza interna e mantenendo gli investimenti in R&D. Questo periodo ha ulteriormente rafforzato la decisione strategica di concentrarsi su tecnologie industriali essenziali e resilienti piuttosto che su iniziative più ampie e ad alta intensità di capitale. I rapporti annuali dell'azienda durante questo periodo hanno evidenziato una costante spinta verso l'eccellenza operativa e un'allocazione disciplinata del capitale, sottolineando il successo dei suoi precedenti sforzi di trasformazione attraverso una redditività costante e una forte generazione di cassa.
Internamente, la trasformazione ha anche comportato un significativo cambiamento culturale. Sebbene il modello 'glocale' rimanesse fondamentale per la reattività ai mercati locali, c'era un'enfasi crescente sulla collaborazione globale tra le unità aziendali. Questo includeva l'implementazione di piattaforme IT comuni, la standardizzazione dei processi aziendali dove appropriato e la promozione della condivisione delle conoscenze tra divisioni per sfruttare la scala globale di ABB. L'obiettivo era raggiungere efficienze attraverso funzioni centralizzate mantenendo l'agilità nei mercati locali. Questo periodo di continua adattamento, che comprendeva disinvestimenti profondi, rifocalizzazioni strategiche e un'evoluzione culturale interna, ha permesso ad ABB di emergere da un capitolo difficile come un'entità più resiliente, strategicamente focalizzata e finanziariamente stabile, posizionata per affrontare le crescenti esigenze di elettrificazione, automazione e digitalizzazione nel panorama industriale del XXI secolo.