Dopo la sua fusione fondamentale nel 1988, ABB intraprese un periodo di intensa espansione e consolidamento strategico che la portò a una posizione di prominenza globale alla fine del XX secolo. Questa era trasformativa, definita in gran parte dalla leadership visionaria di Percy Barnevik, vide l'azienda sfruttare efficacemente la sua distintiva strategia 'glocal' – pensare globalmente mentre si agisce localmente – per ottenere una significativa penetrazione di mercato e leadership tecnologica. Questo approccio innovativo permise ad ABB di combinare i benefici indiscutibili di una scala globale, come la ricerca e sviluppo centralizzata e le catene di approvvigionamento ottimizzate, con la cruciale reattività alle diverse domande di mercato regionali e alle sfumature culturali, una differenziazione che la distinse da molti dei suoi concorrenti più controllati centralmente o puramente nazionali. Il panorama economico della fine degli anni '80 e '90, caratterizzato da una globalizzazione accelerata, liberalizzazione dei mercati e un maggiore focus sull'efficienza industriale, fornì un terreno fertile per le soluzioni integrate di potenza e automazione di ABB.
Uno dei principali motori della straordinaria crescita di ABB durante questo periodo di svolta fu la sua strategia di acquisizione eccezionalmente aggressiva. I registri aziendali indicano che tra il 1988 e il 1999, ABB acquisì o si fuse con oltre 150 aziende, integrandole rapidamente ed efficacemente nella sua struttura decentralizzata. Questi non furono semplici acquisti opportunistici; ogni acquisizione servì a uno scopo strategico chiaro, mirato ad espandere la portata geografica, acquisire tecnologie critiche o eliminare la concorrenza. Tra le acquisizioni chiave vi fu Combustion Engineering, un importante produttore americano di apparecchiature per la potenza, nel 1990 per un valore stimato di 1,6 miliardi di dollari. Questa mossa fu cruciale per consolidare la presenza di ABB nel competitivo mercato delle utility nordamericane, concedendole accesso a relazioni con clienti consolidati e tecnologia avanzata per caldaie, in particolare nella generazione di energia da combustibili fossili. Allo stesso modo, l'acquisizione di porzioni degli asset di trasmissione e distribuzione di Westinghouse Electric nel 1989 rafforzò ulteriormente la posizione di ABB in segmenti cruciali delle infrastrutture elettriche, rendendola una forza dominante in apparecchiature di manovra, trasformatori e soluzioni per reti elettriche, riducendo nel contempo un importante concorrente. Queste manovre strategiche ampliarono significativamente la quota di mercato globale di ABB nella generazione di energia e nelle apparecchiature elettriche pesanti, in particolare in settori come la tecnologia delle caldaie, le turbine a gas e i componenti avanzati delle reti.
Oltre alle acquisizioni, il costante focus di ABB sull'innovazione tecnologica giocò un ruolo cruciale nella sua ascesa. L'azienda investì pesantemente in ricerca e sviluppo, impegnando una media del 5-6% delle sue entrate annuali in R&S durante questo periodo. Questo investimento portò a significativi progressi, in particolare in settori come la trasmissione di corrente continua ad alta tensione (HVDC). Il lavoro pionieristico di ABB nell'HVDC permise il trasporto efficiente di grandi blocchi di elettricità su vaste distanze con perdite minime, rendendolo indispensabile per collegare fonti di energia remote, come centrali idroelettriche o parchi eolici offshore, ai principali centri di consumo e per stabilizzare reti interconnesse a diverse frequenze. Inoltre, ABB divenne un pioniere nell'automazione industriale, sviluppando robotica sofisticata e sistemi di controllo che aumentarono la produttività e l'efficienza in vari settori manifatturieri. La linea di robot industriali ABB, inizialmente sviluppata da ASEA, vide significativi progressi e un'espansione di mercato, con innovazioni in settori come la saldatura ad arco, la verniciatura e i robot per la movimentazione dei materiali. Queste soluzioni robotiche divennero componenti critici delle fabbriche automatizzate in tutto il mondo, in particolare nelle industrie automobilistiche ed elettroniche in rapida evoluzione, competendo con grandi attori come Fanuc e KUKA grazie a una superiore flessibilità applicativa e capacità di integrazione.
L'espansione del mercato durante questo periodo fu caratterizzata anche da un approccio altamente proattivo verso i mercati emergenti. Con il cambiamento drammatico del panorama politico ed economico globale, in particolare dopo la fine della Guerra Fredda e gli sforzi di liberalizzazione in molte nazioni in via di sviluppo, ABB stabilì rapidamente una forte presenza nell'Europa orientale, in Russia e nelle economie in via di sviluppo in Asia e America Latina. Questa strategia di ingresso precoce fornì un vantaggio competitivo significativo. Nell'Europa orientale, ad esempio, ABB capitalizzò sulla ondata di privatizzazione e sulla necessità urgente di modernizzare infrastrutture industriali ed energetiche obsolete, assicurandosi contratti per l'aggiornamento delle centrali elettriche e la ristrutturazione di impianti industriali. In Asia, in particolare in nazioni in rapida industrializzazione come Cina e India, ABB partecipò a importanti progetti infrastrutturali, tra cui la costruzione di nuove centrali elettriche, ampi schemi di elettrificazione ferroviaria e lo sviluppo di nuove zone industriali. Questa strategia permise ad ABB di costruire profonde relazioni locali e adattare soluzioni a specifiche esigenze regionali, spesso in anticipo rispetto ai suoi concorrenti occidentali. La copertura stampa dell'epoca evidenziava frequentemente l'unicità della capacità di ABB di navigare in ambienti commerciali internazionali complessi e di assicurarsi contratti importanti in mercati sfidanti ma ad alta crescita.
Il posizionamento competitivo fu mantenuto attraverso una strategia duplice di raggiungimento della superiorità tecnologica mentre si perseguiva incessantemente l'efficienza dei costi. Il modello organizzativo decentralizzato, con i suoi numerosi centri di profitto indipendenti che operavano spesso all'interno di una struttura a matrice (divisioni di prodotto globali sovrapposte a organizzazioni nazionali), favorì un forte spirito imprenditoriale e responsabilità localizzata. Questa struttura contribuì a decisioni agili, consentendo alle unità aziendali di reagire rapidamente alle condizioni di mercato locali e facilitò un'allocazione efficiente delle risorse. Gli analisti del settore osservarono che questa struttura consentì ad ABB di ridurre i costi generali spingendo la responsabilità verso il basso nella gerarchia, mantenendo al contempo elevati standard di ingegneria e servizio clienti – un equilibrio difficile per un'azienda della sua immensa scala. Questa combinazione di forza globale e agilità locale permise ad ABB di competere efficacemente contro grandi rivali consolidati come Siemens e General Electric nella generazione di energia, e contro aziende specializzate nell'automazione nei settori industriali.
L'evoluzione della leadership e la scalabilità organizzativa durante quest'era comportarono l'integrazione meticolosa e spesso impegnativa di centinaia di aziende acquisite nel sistema di gestione unico di ABB. Percy Barnevik fu strumentale nel promuovere una forte cultura delle prestazioni, dove i manager erano dotati di una notevole autonomia ma erano anche direttamente responsabili dei risultati delle loro unità aziendali rispetto a obiettivi finanziari ambiziosi. Questo approccio rigoroso, sebbene a volte esigente, facilitò l'integrazione rapida di nuove entità e garantì che gli asset recentemente acquisiti contribuissero efficacemente agli obiettivi aziendali complessivi, guidando innovazione ed efficienza. La struttura organizzativa fu continuamente affinata per supportare sia lo sviluppo di prodotti globali, garantendo coerenza tecnologica e leverage, sia l'esecuzione di mercato localizzata, adattando le offerte alle diverse esigenze dei clienti. Entro la metà degli anni '90, la forza lavoro globale di ABB era cresciuta da circa 160.000 al momento della fusione a oltre 200.000 dipendenti.
Entro la metà degli anni '90, ABB si era trasformata in un'entità veramente globale, riconosciuta come un attore dominante nelle tecnologie di potenza e automazione. Il suo portafoglio prodotti completo comprendeva tutto, dai sistemi di generazione e trasmissione di energia su larga scala all'automazione industriale sofisticata, robotica e apparecchiature elettriche avanzate per una moltitudine di settori. I rapporti annuali dell'azienda dimostravano costantemente una robusta performance finanziaria, con entrate annuali che passavano da circa 18 miliardi di dollari alla sua nascita a oltre 30 miliardi di dollari entro la metà degli anni '90, accompagnate da una crescente redditività. Questo consolidò la sua reputazione sui mercati azionari globali come leader della crescita. Questo straordinario periodo di svolta stabilì ABB come partner indispensabile per industrie e utility in tutto il mondo, ponendo le basi per la sua successiva evoluzione ma creando anche un'organizzazione complessa e ramificata la cui vastità e complessità avrebbero infine richiesto una significativa ricalibrazione e raffinamento strategico nel nuovo millennio.