L'expansion rapide et agressive qui a caractérisé la période de percée d'ABB, tout en établissant une domination mondiale, a également semé les graines de défis significatifs qui ont nécessité une transformation profonde de l'entreprise au début du 21e siècle. Après deux décennies de croissance sans précédent axée sur les acquisitions, qui ont vu son effectif mondial atteindre plus de 200 000 employés et des revenus culminer à environ 23 milliards de dollars à la fin des années 1990, l'entreprise a été confrontée à une crise sans précédent. L'ampleur et la complexité de l'entreprise intégrée, couplées à des pressions économiques externes et à des problèmes hérités, ont conduit à un tournant critique pour l'entreprise, exigeant des pivots stratégiques difficiles et des désinvestissements. Le modèle "fédéré" ou "glocal", initialement un atout pour s'adapter à des marchés locaux divers, était, dans de nombreux cas, devenu un fardeau alors que les unités individuelles fonctionnaient avec une synergie insuffisante, entraînant des efforts de recherche et développement fragmentés et des ressources dupliquées à travers les lignes de produits. L'économie mondiale, quant à elle, se dirigeait également vers un ralentissement significatif, aggravant ces défis internes.
L'un des problèmes les plus pressants qui ont émergé autour du tournant du millénaire était le fardeau lourd des responsabilités liées à l'amiante, découlant principalement de l'acquisition de Combustion Engineering (CE) en 1990. Bien que l'acquisition ait renforcé le portefeuille de production d'énergie d'ABB et sa présence sur le marché américain crucial, elle a également entraîné des obligations juridiques et financières imprévues liées aux réclamations d'exposition passée à l'amiante provenant des opérations historiques de fabrication de chaudières de CE. En 2001, ces responsabilités étaient estimées à des milliards de dollars, créant un drain significatif sur les flux de trésorerie et les capitaux propres, et jetant une ombre sur l'avenir financier de l'entreprise. Cette responsabilité, combinée à un ralentissement économique mondial à la suite de l'éclatement de la bulle Internet et des attentats du 11 septembre – qui ont particulièrement impacté les dépenses d'investissement dans les secteurs industriels – et à un fardeau de dette significatif résultant d'années d'acquisitions agressives, a poussé ABB dans une période de détresse financière sévère. La dette nette de l'entreprise avait grimpé à plus de 5 milliards de dollars au début de 2002, mettant en péril sa note de crédit et sa capacité d'investissement future. Des documents internes révèlent une entreprise aux prises avec les conséquences d'une croissance rapide sans contrôles d'intégration suffisants, où les inefficacités inhérentes à la gestion de plus d'un millier d'entreprises légalement distinctes opérant sous l'égide d'ABB, souvent avec une supervision centrale limitée, rendaient le contrôle financier et l'alignement stratégique difficiles.
En réponse à ces défis critiques, une transition significative de leadership a eu lieu. Percy Barnevik, l'architecte de l'expansion agressive d'ABB, avait démissionné en 1996, et son successeur, Göran Lindahl, a eu du mal à naviguer dans la crise croissante. En septembre 2001, Jörgen Centerman a pris la direction en tant que PDG mais n'a duré moins d'un an alors que la situation financière de l'entreprise se détériorait. Le conseil d'administration, sous la présidence de Jürgen Dormann, qui a également pris le poste de PDG en septembre 2002, a reconnu la nécessité d'une refonte stratégique fondamentale. Dormann, avec une formation dans les secteurs pharmaceutique et chimique, a apporté une perspective extérieure et un mandat pour une discipline financière stricte. Cela a marqué un changement décisif d'une stratégie expansionniste axée sur la croissance à tout prix vers une stratégie axée sur la stabilité financière, des désinvestissements rigoureux et une nouvelle emphase sur les compétences de base. Ses priorités immédiates étaient de stabiliser le bilan, de réduire considérablement la dette et de résoudre les réclamations d'amiante inextricables, ce qu'il a finalement fait par le biais d'un dépôt de bilan auprès d'un tribunal américain pour une filiale de Combustion Engineering en 2006, qui a établi un fonds de fiducie pour les demandeurs.
L'entreprise a commencé une série de ventes d'actifs à grande échelle pour réduire sa dette et rationaliser ses opérations. Plus particulièrement, ABB a cédé son activité majeure de production d'énergie à grande échelle. Dans une transaction complexe achevée en 2000 (initiée avant le mandat de PDG de Dormann mais reflétant le besoin croissant de se débarrasser d'actifs intensifs en capital), ABB a vendu ses activités de turbines à gaz et de centrales électriques à Alstom pour environ 1,5 milliard d'euros. Cette vente, impliquant environ 25 000 employés et un flux de revenus substantiel, a marqué un départ clair de ses précédentes offres complètes de services publics d'énergie, qui l'avaient placée en concurrence directe avec des conglomérats comme GE et Siemens. La justification stratégique était de réduire l'exposition à la fabrication d'équipements lourds hautement cycliques et intensifs en capital et de lever des capitaux vitaux pour la réduction de la dette.
D'autres désinvestissements stratégiques ont suivi, démontrant un engagement clair à sortir des opérations non essentielles qui manquaient de synergies avec les principales activités technologiques. En 2003, ABB a cédé sa division Building Systems, qui fournissait des installations techniques pour bâtiments, à la société d'investissement suédoise EQT Partners pour environ 500 millions de dollars. L'entreprise a également vendu son unité de services financiers, ABB Structured Finance, et plusieurs petites entreprises. Ces désinvestissements ont collectivement levé des milliards de dollars, permettant à ABB de réduire considérablement son fardeau de dette et de concentrer ses efforts de capital et de recherche et développement sur ses forces fondamentales dans les technologies de l'énergie et de l'automatisation. À la fin de 2003, la dette nette avait été réduite à moins de 2 milliards de dollars, et la question de l'amiante se dirigeait vers une résolution avec un fonds de fiducie établi pour les demandeurs. L'effectif, autrefois supérieur à 200 000, avait considérablement diminué à travers des désinvestissements et des restructurations, indiquant une organisation plus légère et plus ciblée. Cette période a été caractérisée par des programmes de restructuration substantiels, visant à simplifier la structure organisationnelle, à réduire les frais généraux et à améliorer l'efficacité opérationnelle à travers les entreprises restantes. Des anciens employés ont décrit cela comme une phase difficile mais nécessaire de rétrécissement, visant à restaurer la rentabilité et la confiance des actionnaires.
Sous les PDG suivants, y compris Fred Kindle (2005-2008) et Joe Hogan (2008-2013), ABB a poursuivi cette trajectoire de raffinement stratégique. L'accent a été mis sur les produits d'électrification, l'automatisation industrielle et la robotique, des domaines où l'entreprise détenait de fortes positions sur le marché et un leadership technologique. Les domaines d'intervention principaux se sont solidifiés autour de quatre divisions principales : Power Products (par exemple, transformateurs, appareillage électrique), Power Systems (par exemple, automatisation de réseau, sous-stations), Discrete Automation and Motion (par exemple, moteurs, variateurs, robotique) et Low Voltage Products (par exemple, disjoncteurs, accessoires de câblage). Ce réalignement stratégique visait à capitaliser sur des mégatendances mondiales telles que l'urbanisation, la productivité industrielle et l'efficacité des ressources. Les investissements ont été canalisés dans la recherche et le développement, représentant généralement 4-5 % de ses revenus annuels, pour des technologies émergentes telles que les réseaux intelligents, qui intègrent des sources d'énergie renouvelables et optimisent la distribution d'énergie ; l'Internet industriel des objets (IIoT), permettant la maintenance prédictive et une efficacité opérationnelle améliorée ; et la robotique collaborative avancée, étendant l'automatisation à de nouveaux secteurs. Reconnaissant ces domaines comme des moteurs de croissance futurs, l'entreprise visait à tirer parti de sa vaste base installée et de son expertise sectorielle approfondie pour fournir des solutions numériques intégrées aux clients, passant d'un simple fournisseur de matériel à un fournisseur de solutions logicielles et de services à valeur ajoutée.
Naviguer à travers la crise financière mondiale de 2008-2009 a présenté un autre test pour l'ABB transformée. Le portefeuille diversifié de l'entreprise – englobant des infrastructures électriques essentielles, des industries de processus et l'automatisation des usines – et sa structure plus légère, résultat direct des efforts de restructuration antérieurs, lui ont permis de mieux résister à la récession économique que certains de ses pairs plus lourdement endettés. Son bilan renforcé et sa structure de coûts efficace se sont révélés cruciaux. L'entreprise a évité des licenciements significatifs durant cette période, se concentrant plutôt sur des améliorations d'efficacité interne et le maintien des investissements en R&D. Cette période a encore renforcé la décision stratégique de se concentrer sur des technologies industrielles essentielles et résilientes plutôt que sur des projets plus larges et intensifs en capital. Les rapports annuels de l'entreprise durant cette période ont souligné une volonté constante d'excellence opérationnelle et d'allocation disciplinée des capitaux, soulignant le succès de ses efforts de transformation antérieurs à travers une rentabilité constante et une forte génération de liquidités.
Sur le plan interne, la transformation a également impliqué un changement culturel significatif. Bien que le modèle "glocal" soit resté fondamental pour la réactivité sur les marchés locaux, il y avait une emphase accrue sur la collaboration mondiale entre les unités commerciales. Cela incluait la mise en œuvre de plateformes informatiques communes, la normalisation des processus commerciaux lorsque cela était approprié, et la promotion du partage des connaissances entre divisions pour tirer parti de l'échelle mondiale d'ABB. L'objectif était d'atteindre des gains d'efficacité grâce à des fonctions centralisées tout en conservant l'agilité sur les marchés locaux. Cette période d'adaptation continue, englobant des désinvestissements profonds, un recentrage stratégique et une évolution culturelle interne, a permis à ABB de sortir d'un chapitre difficile en tant qu'entité plus résiliente, stratégiquement concentrée et financièrement stable, positionnée pour répondre aux demandes évolutives de l'électrification, de l'automatisation et de la numérisation dans le paysage industriel du 21e siècle.