Suite à sa fusion fondatrice en 1988, ABB a entamé une période d'expansion intense et de consolidation stratégique qui l'a propulsée à une position de premier plan mondial à la fin du 20e siècle. Cette ère transformative, largement définie par le leadership visionnaire de Percy Barnevik, a vu l'entreprise tirer parti de sa stratégie distinctive "glocale" – penser globalement tout en agissant localement – pour atteindre une pénétration significative du marché et un leadership technologique. Cette approche innovante a permis à ABB de combiner les avantages indéniables d'une échelle mondiale, tels que la recherche et le développement centralisés et les chaînes d'approvisionnement optimisées, avec la réactivité cruciale aux diverses demandes du marché régional et aux nuances culturelles, une différenciation qui l'a distinguée de nombreux concurrents plus centralisés ou purement nationaux. Le paysage économique de la fin des années 1980 et des années 1990, caractérisé par une mondialisation accélérée, la libéralisation des marchés et un accent accru sur l'efficacité industrielle, a fourni un terreau fertile pour les solutions intégrées de puissance et d'automatisation d'ABB.
L'un des moteurs les plus significatifs de la croissance phénoménale d'ABB durant cette période décisive a été sa stratégie d'acquisition exceptionnellement agressive. Les archives de l'entreprise indiquent qu'entre 1988 et 1999, ABB a acquis ou fusionné avec plus de 150 entreprises, les intégrant rapidement et efficacement dans sa structure décentralisée. Ces acquisitions n'étaient pas de simples achats opportunistes ; chaque acquisition servait un objectif stratégique clair, visant à étendre la portée géographique, à acquérir des technologies critiques ou à éliminer la concurrence. Parmi les acquisitions clés figurait Combustion Engineering, un important fabricant américain d'équipements de puissance, en 1990 pour un montant estimé à 1,6 milliard de dollars. Ce mouvement a été crucial pour solidifier l'empreinte d'ABB sur le marché nord-américain des services publics, lui donnant accès à des relations clients établies et à une technologie avancée de chaudières, en particulier dans la génération d'énergie à partir de combustibles fossiles. De même, l'acquisition de parties des actifs de transmission et de distribution d'électricité de Westinghouse Electric en 1989 a renforcé la position d'ABB dans des segments cruciaux de l'infrastructure électrique, faisant d'elle une force dominante dans les équipements de commutation, les transformateurs et les solutions de réseau électrique, réduisant ainsi un concurrent majeur dans le processus. Ces manœuvres stratégiques ont considérablement élargi la part de marché mondiale d'ABB dans la génération d'énergie et les équipements électriques lourds, en particulier dans des domaines tels que la technologie des chaudières, les turbines à gaz et les composants avancés de réseau.
Au-delà des acquisitions, l'accent incessant d'ABB sur l'innovation technologique a joué un rôle crucial dans son ascension. L'entreprise a investi massivement dans la recherche et le développement, consacrant en moyenne 5 à 6 % de ses revenus annuels à la R&D durant cette période. Cet investissement a permis des avancées significatives, notamment dans des domaines tels que la transmission à courant continu haute tension (HVDC). Le travail pionnier d'ABB dans le HVDC a permis le transport efficace de grands blocs d'électricité sur de vastes distances avec des pertes minimales, le rendant indispensable pour connecter des sources d'énergie éloignées, telles que des centrales hydroélectriques ou des parcs éoliens offshore, à des centres de consommation majeurs, et pour stabiliser des réseaux interconnectés à différentes fréquences. De plus, ABB est devenue un leader dans l'automatisation industrielle, développant des robots sophistiqués et des systèmes de contrôle qui ont amélioré la productivité et l'efficacité dans divers secteurs de fabrication. La gamme de robots industriels d'ABB, initialement développée par ASEA, a connu des avancées significatives et une expansion du marché, avec des innovations dans des domaines tels que le soudage à l'arc, la peinture et les robots de manutention. Ces solutions robotiques sont devenues des composants critiques des usines automatisées dans le monde entier, en particulier dans les secteurs de l'automobile et de l'électronique en rapide évolution, rivalisant avec des acteurs majeurs comme Fanuc et KUKA grâce à une flexibilité d'application et des capacités d'intégration supérieures.
L'expansion du marché durant cette période a également été caractérisée par une approche hautement proactive envers les marchés émergents. Alors que le paysage politique et économique mondial évoluait de manière spectaculaire, notamment après la fin de la guerre froide et les efforts de libéralisation dans de nombreux pays en développement, ABB a rapidement établi une forte présence en Europe de l'Est, en Russie et dans les économies en développement d'Asie et d'Amérique latine. Cette stratégie d'entrée précoce a fourni un avantage concurrentiel significatif. En Europe de l'Est, par exemple, ABB a capitalisé sur la vague de privatisation et le besoin urgent de moderniser les infrastructures industrielles et énergétiques obsolètes, sécurisant des contrats pour des mises à niveau de centrales électriques et des rénovations d'installations industrielles. En Asie, notamment dans des pays en industrialisation rapide comme la Chine et l'Inde, ABB a participé à des projets d'infrastructure significatifs, y compris la construction de nouvelles centrales électriques, des schémas d'électrification ferroviaire étendus et le développement de nouvelles zones industrielles. Cette stratégie a permis à ABB de nouer des relations locales profondes et d'adapter des solutions aux besoins régionaux spécifiques, souvent en avance sur ses concurrents occidentaux. La couverture médiatique de l'époque soulignait fréquemment la capacité unique d'ABB à naviguer dans des environnements commerciaux internationaux complexes et à sécuriser des contrats majeurs dans des marchés difficiles mais à forte croissance.
Le positionnement concurrentiel a été maintenu grâce à une double stratégie visant à atteindre la supériorité technologique tout en poursuivant sans relâche l'efficacité des coûts. Le modèle organisationnel décentralisé, avec ses nombreux centres de profit indépendants souvent opérant dans une structure matricielle (divisions de produits mondiaux superposées à des organisations nationales), a favorisé un fort esprit entrepreneurial et une responsabilité localisée. Cette structure a contribué à une prise de décision agile, permettant aux unités commerciales de réagir rapidement aux conditions du marché local, et a facilité une allocation efficace des ressources. Les analystes du secteur ont observé que cette structure permettait à ABB de réduire les coûts généraux en déléguant la responsabilité dans la hiérarchie, tout en maintenant simultanément des normes élevées en matière d'ingénierie et de service client – un équilibre difficile pour une entreprise de son immense envergure. Ce mélange de force mondiale et d'agilité locale a permis à ABB de rivaliser efficacement contre de grands concurrents établis comme Siemens et General Electric dans la génération d'énergie, ainsi que contre des entreprises spécialisées en automatisation dans les secteurs industriels.
L'évolution du leadership et l'échelle organisationnelle durant cette ère ont impliqué l'intégration méticuleuse et souvent difficile de centaines d'entreprises acquises dans le système de gestion unique d'ABB. Percy Barnevik a joué un rôle clé dans la promotion d'une forte culture de performance, où les managers étaient dotés d'une autonomie significative mais étaient également tenus directement responsables des résultats de leur unité commerciale par rapport à des objectifs financiers ambitieux. Cette approche rigoureuse, bien que parfois exigeante, a facilité l'intégration rapide de nouvelles entités et a garanti que les actifs nouvellement acquis contribuent efficacement aux objectifs globaux de l'entreprise, favorisant l'innovation et l'efficacité. La structure organisationnelle a été continuellement affinée pour soutenir à la fois le développement de produits mondiaux, garantissant la cohérence et l'effet de levier technologique, et l'exécution locale sur le marché, adaptant les offres aux exigences variées des clients. Au milieu des années 1990, la main-d'œuvre mondiale d'ABB avait augmenté, passant d'environ 160 000 au moment de la fusion à plus de 200 000 employés.
Au milieu des années 1990, ABB s'était transformée en une véritable entité mondiale, reconnue comme un acteur dominant dans les technologies de puissance et d'automatisation. Son portefeuille de produits complet englobait tout, des systèmes de génération et de transmission d'énergie à grande échelle à l'automatisation sophistiquée des usines, à la robotique et à l'équipement électrique avancé pour une multitude d'industries. Les rapports annuels de l'entreprise ont constamment démontré une performance financière robuste, avec des revenus annuels passant d'environ 18 milliards de dollars à ses débuts à plus de 30 milliards de dollars au milieu des années 1990, accompagnés d'une rentabilité croissante. Cela a solidifié sa réputation sur les marchés boursiers mondiaux en tant que leader de la croissance. Cette période extraordinaire de percée a établi ABB comme un partenaire indispensable pour les industries et les services publics du monde entier, posant les bases de son évolution subséquente mais créant également une organisation complexe et tentaculaire dont l'immensité et l'intrication nécessiteraient finalement une recalibration significative et un affinage stratégique dans le nouveau millénaire.