Die rasche und aggressive Expansion, die ABBs Durchbruchperiode prägte, während sie globale Dominanz etablierte, säte auch die Samen für erhebliche Herausforderungen, die eine tiefgreifende Unternehmensumwandlung im frühen 21. Jahrhundert notwendig machten. Nach zwei Jahrzehnten beispiellosen wachstumsgetriebenen Wachstums, das die globale Belegschaft auf über 200.000 Mitarbeiter anwachsen ließ und die Einnahmen bis Ende der 1990er Jahre auf etwa 23 Milliarden Dollar steigen ließ, sah sich das Unternehmen einer beispiellosen Krise gegenüber. Der schiere Umfang und die Komplexität des integrierten Unternehmens, gekoppelt mit externen wirtschaftlichen Druck und Altlasten, führten zu einem kritischen Wendepunkt für das Unternehmen, der schwierige strategische Wendungen und Desinvestitionen erforderte. Das "federierte" oder "glokale" Modell, das anfangs eine Stärke bei der Anpassung an unterschiedliche lokale Märkte war, war in vielen Fällen zu einer Belastung geworden, da die einzelnen Einheiten mit unzureichender Synergie operierten, was zu fragmentierten Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen und duplizierten Ressourcen über Produktlinien hinweg führte. Auch die globale Wirtschaft steuerte auf einen signifikanten Rückgang zu, was diese internen Herausforderungen verschärfte.
Eines der drängendsten Probleme, das um die Jahrtausendwende auftrat, war die drückende Last von Asbestverbindlichkeiten, die hauptsächlich aus der Übernahme von Combustion Engineering (CE) im Jahr 1990 resultierten. Während die Übernahme ABBs Portfolio im Bereich der Stromerzeugung und seine Präsenz im entscheidenden US-Markt gestärkt hatte, brachte sie auch unvorhergesehene rechtliche und finanzielle Verpflichtungen im Zusammenhang mit früheren Asbestansprüchen aus den historischen Kesselbauaktivitäten von CE mit sich. Bis 2001 wurden diese Verbindlichkeiten auf mehrere Milliarden Dollar geschätzt, was einen erheblichen Druck auf den Cashflow und das Eigenkapital ausübte und einen langen Schatten über die finanzielle Zukunft des Unternehmens warf. Diese Verbindlichkeit, kombiniert mit einem globalen wirtschaftlichen Rückgang nach dem Platzen der Dotcom-Blase und den Anschlägen vom 11. September – die insbesondere die Investitionen in den Industriesektoren beeinträchtigten – und einer erheblichen Schuldenlast aus Jahren aggressiver Übernahmen, drängte ABB in eine Phase schwerer finanzieller Not. Die Nettoverschuldung des Unternehmens war bis Anfang 2002 auf über 5 Milliarden Dollar gestiegen, was seine Kreditwürdigkeit und zukünftige Investitionsfähigkeit gefährdete. Interne Dokumente zeigen ein Unternehmen, das mit den Folgen des raschen Wachstums ohne ausreichende Integrationskontrollen kämpfte, wobei die inhärenten Ineffizienzen im Management von über tausend rechtlich eigenständigen Unternehmen, die unter dem ABB-Dach operierten, oft mit begrenzter zentraler Aufsicht, die finanzielle Kontrolle und strategische Ausrichtung erschwerten.
Als Reaktion auf diese kritischen Herausforderungen fand ein bedeutender Führungswechsel statt. Percy Barnevik, der Architekt von ABBs aggressiver Expansion, hatte 1996 resigniert, und sein Nachfolger, Göran Lindahl, hatte Schwierigkeiten, die eskalierende Krise zu bewältigen. Im September 2001 übernahm Jörgen Centerman die CEO-Position, hielt jedoch weniger als ein Jahr, da sich die finanzielle Situation des Unternehmens verschlechterte. Der Vorstand unter dem Vorsitz von Jürgen Dormann, der im September 2002 ebenfalls als CEO einsprang, erkannte die Notwendigkeit einer grundlegenden strategischen Neuausrichtung. Dormann, mit einem Hintergrund in der Pharma- und Chemiebranche, brachte eine Außenperspektive und ein Mandat für strenge finanzielle Disziplin mit. Dies markierte einen entscheidenden Wandel von einer expansionistischen Wachstumsstrategie um jeden Preis hin zu einer, die sich auf finanzielle Stabilität, rigorose Desinvestitionen und eine erneute Betonung der Kernkompetenzen konzentrierte. Seine unmittelbaren Prioritäten waren die Stabilisierung der Bilanz, die signifikante Reduzierung der Schulden und die Lösung der hartnäckigen Asbestansprüche, was er schließlich 2006 durch einen Insolvenzverfahren für eine Tochtergesellschaft von Combustion Engineering in den USA erreichte, das einen Treuhandfonds für Anspruchsteller einrichtete.
Das Unternehmen begann eine Reihe von großangelegten Vermögensverkäufen, um die Schulden zu reduzieren und seine Betriebsabläufe zu straffen. Besonders bemerkenswert war, dass ABB sein großes Geschäft mit der Stromerzeugung veräußerte. In einer komplexen Transaktion, die 2000 abgeschlossen wurde (die vor Dormanns Amtszeit als CEO initiiert wurde, aber den wachsenden Bedarf widerspiegelte, kapitalintensive Vermögenswerte abzubauen), verkaufte ABB seine Geschäfte mit Gasturbinen und Dampfkraftwerken für etwa 1,5 Milliarden Euro an Alstom. Dieser Verkauf, der etwa 25.000 Mitarbeiter und einen erheblichen Einnahmenstrom umfasste, signalisierte einen klaren Abschied von den früheren umfassenden Angeboten im Bereich der Energieversorgung, die es in direkten Wettbewerb mit Konglomeraten wie GE und Siemens gebracht hatten. Die strategische Begründung war, die Exposition gegenüber hochzyklischen und kapitalintensiven Maschinenbau zu reduzieren und dringend benötigtes Kapital zur Schuldenreduzierung zu beschaffen.
Weitere strategische Desinvestitionen folgten, die ein klares Engagement zum Ausdruck brachten, nicht zum Kerngeschäft gehörende Operationen zu verlassen, die keine Synergien mit den primären Technologiegeschäften aufwiesen. Im Jahr 2003 veräußerte ABB seine Division Building Systems, die technische Gebäudeinstallationen bereitstellte, an die schwedische Investmentgesellschaft EQT Partners für rund 500 Millionen Dollar. Das Unternehmen verkaufte auch seine Finanzdienstleistungseinheit, ABB Structured Finance, und mehrere kleinere Unternehmen. Diese Desinvestitionen brachten insgesamt Milliarden Dollar ein, was es ABB ermöglichte, seine Schuldenlast dramatisch zu reduzieren und seine Kapital- sowie Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen auf seine Kernkompetenzen in der Energie- und Automatisierungstechnik zu konzentrieren. Bis Ende 2003 war die Nettoverschuldung auf unter 2 Milliarden Dollar gesenkt worden, und das Asbestproblem bewegte sich in Richtung einer Lösung mit einem für Anspruchsteller eingerichteten Treuhandfonds. Die Belegschaft, die einst über 200.000 betrug, war durch Desinvestitionen und Umstrukturierungen erheblich geschrumpft, was auf eine schlankere, fokussiertere Organisation hinwies. Diese Periode war geprägt von umfangreichen Umstrukturierungsprogrammen, die darauf abzielten, die Organisationsstruktur zu vereinfachen, die Gemeinkosten zu senken und die Betriebseffizienz in den verbleibenden Geschäftsbereichen zu verbessern. Ehemalige Mitarbeiter beschrieben dies als eine herausfordernde, aber notwendige Phase der Rückbesinnung, die darauf abzielte, die Rentabilität und das Vertrauen der Aktionäre wiederherzustellen.
Unter nachfolgenden CEOs, darunter Fred Kindle (2005-2008) und Joe Hogan (2008-2013), setzte ABB diesen Kurs der strategischen Verfeinerung fort. Der Fokus schärfte sich auf Produkte zur Elektrifizierung, industrielle Automatisierung und Robotik, Bereiche, in denen das Unternehmen starke Marktpositionen und technologische Führerschaft hielt. Die Kernfokusbereiche festigten sich um vier Hauptdivisionen: Power Products (z. B. Transformatoren, Schaltanlagen), Power Systems (z. B. Netzautomatisierung, Umspannwerke), Discrete Automation and Motion (z. B. Motoren, Antriebe, Robotik) und Low Voltage Products (z. B. Leistungsschalter, Verdrahtungszubehör). Diese strategische Neuausrichtung zielte darauf ab, von globalen Megatrends wie Urbanisierung, industrieller Produktivität und Ressourceneffizienz zu profitieren. Investitionen wurden in Forschung und Entwicklung geleitet, die typischerweise 4-5% der jährlichen Einnahmen ausmachten, für aufkommende Technologien wie intelligente Netze, die erneuerbare Energiequellen integrieren und die Energieverteilung optimieren; das Industrial Internet of Things (IIoT), das prädiktive Wartung und verbesserte Betriebseffizienz ermöglicht; und fortschrittliche kollaborative Robotik, die die Automatisierung in neue Sektoren ausdehnt. Diese als zukünftige Wachstumsquellen erkennend, strebte das Unternehmen an, seine umfangreiche installierte Basis und tiefgehende Branchenexpertise zu nutzen, um integrierte digitale Lösungen für Kunden bereitzustellen und sich von einem reinen Hardwarelieferanten zu einem Anbieter von wertschöpfenden Software- und Dienstleistungslösungen zu entwickeln.
Die Bewältigung der globalen Finanzkrise von 2008-2009 stellte einen weiteren Test für das transformierte ABB dar. Das diversifizierte Portfolio des Unternehmens – das essentielle Energieinfrastruktur, Prozessindustrien und Fabrikautomatisierung umfasste – und die schlankere Struktur, ein direktes Ergebnis der früheren Umstrukturierungsbemühungen, ermöglichten es, den wirtschaftlichen Rückgang effektiver zu überstehen als einige seiner stärker verschuldeten Mitbewerber. Die gestärkte Bilanz und die effiziente Kostenstruktur erwiesen sich als entscheidend. Das Unternehmen vermied während dieser Zeit signifikante Entlassungen und konzentrierte sich stattdessen auf interne Effizienzverbesserungen und die Aufrechterhaltung von F&E-Investitionen. Diese Periode verstärkte weiter die strategische Entscheidung, sich auf widerstandsfähige, essentielle Industriertechnologien zu konzentrieren, anstatt auf breitere, kapitalintensive Unternehmungen. Die Jahresberichte des Unternehmens in dieser Zeit hoben einen konstanten Antrieb für operative Exzellenz und disziplinierte Kapitalallokation hervor, was den Erfolg seiner früheren Transformationsbemühungen durch konsistente Rentabilität und starke Cash-Generierung unterstrich.
Intern beinhaltete die Transformation auch einen signifikanten kulturellen Wandel. Während das 'glokale' Modell weiterhin grundlegend für die Reaktionsfähigkeit auf lokale Märkte blieb, gab es einen verstärkten Fokus auf globale Zusammenarbeit zwischen den Geschäftseinheiten. Dazu gehörte die Implementierung gemeinsamer IT-Plattformen, die Standardisierung von Geschäftsprozessen, wo es angebracht war, und die Förderung des Wissensaustauschs zwischen den Divisionen, um ABBs globale Skalierung zu nutzen. Ziel war es, Effizienz durch zentralisierte Funktionen zu erreichen und gleichzeitig Agilität in den lokalen Märkten zu bewahren. Diese Phase kontinuierlicher Anpassung, die tiefgreifende Desinvestitionen, strategische Neuausrichtungen und interne kulturelle Entwicklungen umfasste, ermöglichte es ABB, aus einem schwierigen Kapitel als widerstandsfähigeres, strategisch fokussiertes und finanziell stabiles Unternehmen hervorzugehen, das darauf vorbereitet war, den sich entwickelnden Anforderungen an Elektrifizierung, Automatisierung und Digitalisierung in der industriellen Landschaft des 21. Jahrhunderts zu begegnen.