Nach der grundlegenden Fusion im Jahr 1988 begann ABB eine Phase intensiver Expansion und strategischer Konsolidierung, die das Unternehmen Ende des 20. Jahrhunderts in eine global herausragende Position katapultierte. Diese transformative Ära, die maßgeblich durch die visionäre Führung von Percy Barnevik geprägt war, sah das Unternehmen, das seine einzigartige „glokale“ Strategie – global denken und lokal handeln – effektiv nutzte, um signifikante Marktdurchdringung und technologische Führerschaft zu erreichen. Dieser innovative Ansatz ermöglichte es ABB, die unbestreitbaren Vorteile einer globalen Skalierung, wie zentralisierte Forschung und Entwicklung sowie optimierte Lieferketten, mit der entscheidenden Reaktionsfähigkeit auf unterschiedliche regionale Marktanforderungen und kulturelle Nuancen zu kombinieren, eine Differenzierung, die es von vielen seiner zentral gesteuerten oder rein nationalen Wettbewerber abhob. Das wirtschaftliche Umfeld der späten 1980er und 1990er Jahre, geprägt von beschleunigter Globalisierung, Liberalisierung der Märkte und einem erhöhten Fokus auf industrielle Effizienz, bot fruchtbaren Boden für ABBs integrierte Energie- und Automatisierungslösungen.
Einer der bedeutendsten Treiber des phänomenalen Wachstums von ABB in dieser bahnbrechenden Phase war die außergewöhnlich aggressive Akquisitionsstrategie. Unternehmensunterlagen zeigen, dass ABB zwischen 1988 und 1999 über 150 Unternehmen akquirierte oder fusionierte und diese schnell und effektiv in seine dezentralisierte Struktur integrierte. Diese waren nicht nur opportunistische Käufe; jede Akquisition hatte einen klaren strategischen Zweck, der darauf abzielte, die geografische Reichweite zu erweitern, kritische Technologien zu erwerben oder Wettbewerber zu eliminieren. Zu den wichtigsten Akquisitionen gehörte Combustion Engineering, ein großer amerikanischer Hersteller von Energieanlagen, im Jahr 1990 für geschätzte 1,6 Milliarden Dollar. Dieser Schritt war entscheidend, um ABBs Präsenz im hochkompetitiven nordamerikanischen Versorgungsmarkt zu festigen, indem es Zugang zu etablierten Kundenbeziehungen und fortschrittlicher Kesseltechnologie, insbesondere in der fossilen Stromerzeugung, erhielt. Ebenso stärkte die Akquisition von Teilen der Stromübertragungs- und Verteilungsanlagen von Westinghouse Electric im Jahr 1989 ABBs Position in entscheidenden Segmenten der Elektrizitätsinfrastruktur weiter und machte es zu einer dominierenden Kraft in Schaltanlagen, Transformatoren und Lösungen für elektrische Netze, während gleichzeitig ein wichtiger Wettbewerber reduziert wurde. Diese strategischen Manöver erweiterten ABBs globalen Marktanteil in der Stromerzeugung und im Bereich schwerer elektrischer Ausrüstung erheblich, insbesondere in Bereichen wie Kesseltechnologie, Gasturbinen und fortschrittlichen Netzkomponenten.
Neben den Akquisitionen spielte ABBs unermüdlicher Fokus auf technologische Innovation eine entscheidende Rolle bei seinem Aufstieg. Das Unternehmen investierte stark in Forschung und Entwicklung und widmete in dieser Zeit durchschnittlich 5-6 % seiner jährlichen Einnahmen der F&E. Diese Investitionen führten zu bedeutenden Fortschritten, insbesondere in Bereichen wie der Hochspannungs-Gleichstromübertragung (HVDC). ABBs Pionierarbeit im Bereich HVDC ermöglichte den effizienten Transport großer Strommengen über weite Strecken mit minimalen Verlusten, was es unverzichtbar machte, um abgelegene Energiequellen wie Wasserkraftwerke oder Offshore-Windparks mit großen Verbrauchszentren zu verbinden und um verbundene Netze über verschiedene Frequenzen hinweg zu stabilisieren. Darüber hinaus wurde ABB zum Vorreiter in der industriellen Automatisierung und entwickelte anspruchsvolle Robotik- und Steuerungssysteme, die die Produktivität und Effizienz in verschiedenen Fertigungssektoren erhöhten. Die ABB-Industrieroboterlinie, die ursprünglich von ASEA entwickelt wurde, erlebte bedeutende Fortschritte und Marktexpansion mit Innovationen in Bereichen wie Lichtbogenschweißen, Lackieren und Materialhandling-Robotern. Diese robotischen Lösungen wurden zu kritischen Komponenten automatisierter Fabriken weltweit, insbesondere in den sich schnell entwickelnden Automobil- und Elektronikindustrien, und konkurrierten mit großen Akteuren wie Fanuc und KUKA durch überlegene Anwendungsflexibilität und Integrationsfähigkeiten.
Die Marktexpansion in dieser Zeit war auch durch einen äußerst proaktiven Ansatz gegenüber Schwellenmärkten gekennzeichnet. Als sich die globale politische und wirtschaftliche Landschaft dramatisch veränderte, insbesondere nach dem Ende des Kalten Krieges und den Liberalisierungsbemühungen in vielen Entwicklungsländern, etablierte ABB schnell eine starke Präsenz in Osteuropa, Russland und den sich entwickelnden Volkswirtschaften in Asien und Lateinamerika. Diese frühe Eintrittsstrategie verschaffte einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. In Osteuropa beispielsweise nutzte ABB die Welle der Privatisierung und den dringenden Bedarf, veraltete industrielle und energiebezogene Infrastrukturen zu modernisieren, und sicherte sich Aufträge für die Modernisierung von Kraftwerken und die Überholung industrieller Anlagen. In Asien, insbesondere in sich schnell industrialisierenden Ländern wie China und Indien, beteiligte sich ABB an bedeutenden Infrastrukturprojekten, einschließlich dem Bau neuer Kraftwerke, umfangreicher Elektrifizierungsprogramme für Eisenbahnen und dem Ausbau neuer Industriegebiete. Diese Strategie ermöglichte es ABB, tiefe lokale Beziehungen aufzubauen und Lösungen an spezifische regionale Bedürfnisse anzupassen, oft vor seinen westlichen Wettbewerbern. Die Berichterstattung in den Medien zu dieser Zeit hob häufig ABBs einzigartige Fähigkeit hervor, komplexe internationale Geschäftsumgebungen zu navigieren und bedeutende Aufträge in herausfordernden, aber wachstumsstarken Märkten zu sichern.
Die Wettbewerbsposition wurde durch eine duale Strategie aufrechterhalten, die technologische Überlegenheit anstrebte und gleichzeitig unermüdlich Kosteneffizienz verfolgte. Das dezentrale Organisationsmodell, mit seinen zahlreichen unabhängigen Profitcentern, die oft innerhalb einer Matrixstruktur (globale Produktdivisionen überlagert mit Länderorganisationen) operierten, förderte einen starken Unternehmergeist und lokale Verantwortung. Diese Struktur trug zu schnellen Entscheidungsprozessen bei, die es den Geschäftseinheiten ermöglichten, schnell auf lokale Marktbedingungen zu reagieren, und erleichterte eine effiziente Ressourcenallokation. Branchenanalysten beobachteten, dass diese Struktur es ABB ermöglichte, die Gemeinkosten zu senken, indem die Verantwortung in der Hierarchie nach unten verlagert wurde, während gleichzeitig hohe Standards in der Ingenieurskunst und im Kundenservice aufrechterhalten wurden – ein schwieriger Balanceakt für ein Unternehmen seiner enormen Größe. Diese Mischung aus globaler Stärke und lokaler Agilität ermöglichte es ABB, effektiv gegen sowohl große, etablierte Rivalen wie Siemens und General Electric in der Stromerzeugung als auch gegen spezialisierte Automatisierungsunternehmen in industriellen Sektoren zu konkurrieren.
Die Entwicklung der Führung und die organisatorische Skalierung in dieser Ära umfassten die sorgfältige und oft herausfordernde Integration von Hunderten von akquirierten Unternehmen in ABBs einzigartiges Managementsystem. Percy Barnevik spielte eine entscheidende Rolle bei der Förderung einer starken Leistungskultur, in der Manager mit erheblichem Handlungsspielraum ausgestattet waren, aber auch direkt für die Ergebnisse ihrer Geschäftseinheit gegenüber ehrgeizigen finanziellen Zielen verantwortlich gemacht wurden. Dieser rigorose Ansatz, obwohl manchmal anspruchsvoll, erleichterte die schnelle Integration neuer Einheiten und stellte sicher, dass neu erworbene Vermögenswerte effektiv zu den übergeordneten Unternehmenszielen beitrugen und Innovation und Effizienz vorantrieben. Die Organisationsstruktur wurde kontinuierlich verfeinert, um sowohl die globale Produktentwicklung zu unterstützen und technologische Kohärenz und Hebelwirkung zu gewährleisten als auch die lokale Marktdurchführung zu ermöglichen und Angebote an unterschiedliche Kundenanforderungen anzupassen. Bis Mitte der 1990er Jahre war die globale Belegschaft von ABB von etwa 160.000 zum Zeitpunkt der Fusion auf über 200.000 Mitarbeiter gewachsen.
Bis Mitte der 1990er Jahre hatte sich ABB in eine wahrhaft globale Einheit verwandelt, die als dominierender Akteur in der Energie- und Automatisierungstechnologie anerkannt wurde. Das umfassende Produktportfolio des Unternehmens umfasste alles von großangelegten Stromerzeugungs- und Übertragungssystemen bis hin zu anspruchsvoller Fabrikautomatisierung, Robotik und fortschrittlicher elektrischer Ausrüstung für eine Vielzahl von Branchen. Die Jahresberichte des Unternehmens zeigten konsequent eine robuste finanzielle Leistung, wobei die jährlichen Einnahmen von etwa 18 Milliarden Dollar zu Beginn auf über 30 Milliarden Dollar bis Mitte der 1990er Jahre anstiegen, begleitet von steigender Rentabilität. Dies festigte seinen Ruf an den globalen Aktienmärkten als Wachstumsführer. Diese außergewöhnliche Phase des Durchbruchs etablierte ABB als unverzichtbaren Partner für Industrien und Versorgungsunternehmen weltweit, legte den Grundstein für seine anschließende Entwicklung, schuf jedoch auch eine komplexe, weitläufige Organisation, deren Größe und Komplexität letztendlich eine erhebliche Neuausrichtung und strategische Verfeinerung im neuen Jahrtausend erforderten.